De L&D-er als rolmodel?

Persoonlijke ontwikkeling
Clooney 500

Ook in onze werkcontext wordt niet alle gepredikte verandering gepraktiseerd. “Ik ben er zeker van dat we naast docenten en ouders ook allemaal managers, facilitatoren, of andere mensen met invloed hebben ervaren die niet deden wat ze zeiden, “ aldus Jane Bozarth, research director bij The Learning Guild. “Ik denk spontaan aan sprekers die lezingen geven over waarom lezingen niet effectief zijn.” “Het beste voorbeeld vind ik directeuren, ceo’s zo je wilt,” zegt  columnist en ‘kantoorexpert’ Japke-d. Bouma, “die samen met architecten fabriekshallen neerplanten met open, lawaaiige en ‘transparante’ kantoren waar dan uit spontane ontmoeting samenwerking en innovatie zou ontstaan... Dan vraag ik me af: als ze dat zo fantastisch vinden, waarom zitten ze zelf dan nooit geïnspireerd in zo’n megastal te werken, maar hebben ze altijd een eigen kamer?”

Ankerpunten nodig

“Je kunt het niet ervaren als je het niet zelf meemaakt. In mijn ogen start je als leider altijd best vanuit het gedachtenexperiment: hoe word ik zelf graag geleid en hoe leid ik anderen?” zegt Pascal Van Loo, zelfstandig change manager, directeur P&O bij Syntra Vlaanderen en auteur van het boek Het Ronde Vierkant. Ook coach en adviseur Marc Uyttendaele is categoriek als het gaat om de rol van leiders en andere change agents: “Gebaseerd op ervaring met grote veranderprojecten bij bedrijven zeg ik dat het superbelangrijk is om als aanzwengelaar van die verandering ook rolmodel te zijn. Mensen zijn in een transitieperiode heel gevoelig voor hun omgeving, ze kijken enorm hard naar het gedrag van collega’s, managers en managers van managers. De psychologische verklaring hiervoor is dat mensen in verandering hun referentiepunten wat kwijt zijn en continu op zoek zijn naar nieuwe ankerpunten.”

“Als gedrag van de change agent dan niet is afgestemd op de change zelf, heeft dat een negatief effect op de verandering die je wilt doorvoeren. Helaas komt dit heel vaak voor. Directiecomités die vragen om meer samen te werken maar waarvan iedereen kan zien dat ze dat zelf niet doen… Dat is dodelijk. Omgekeerd kan positief gedrag ook een heel groot effect hebben. Dat is de basis van de theorie van viral change waarbij verandering zich als een olievlekprincipe via voorbeelden verspreidt,” aldus Uyttendaele.

Gerust belachelijk

“Je moet als begeleider van verandering wel openstaan voor nieuwe dingen, maar je hoeft niet altijd het juiste antwoord te weten,” zegt verandergoeroe Cyriel Kortleven. “Een leider hoeft niet altijd te sturen, die kan ook zeggen ‘jongens, ik weet het niet ook niet, laten we even reflecteren’. Als het een eerlijke reactie is, wordt die ook wel geapprecieerd.” Pascal Van Loo: “Toegeven dat je het als leider soms ook niet weet en samen op zoek gaan, is voor mij het fundament.”

Van Loo komt in zijn boek Het Ronde Vierkant uit op het flexibel leidinggeven, waarbij je afhankelijk van het moment kiest voor een model om de organisatie te benaderen. Soms kun je met de bril van een ronde organisatie kijken en ga je voor samenwerken, op andere momenten kies je voor de vierkante bril en is het tijd om te instrueren: “In mijn huidige job bij de Vlaamse overheid, ben ik heel transparant in die beweeglijkheid. Mijn medewerkers weten dat ik in een permanente experimenteermodus zit. Het vertrouwen is zo groot dat ik mij gerust durf belachelijk te maken of iets te laten mislukken. Niet altijd gemakkelijk voor een perfectionist.”

Groot potentieel in fouten en verrassingen

En de rest van onze goeroes*, in hoeverre slagen zij erin om hun eigen advies na te leven?

Sommigen hoeven we het niet eens te vragen. Het boek van faalexpert Remko van der Drift is één grote verklaring van hoe hijzelf met zijn fouten (onder andere in De Liefde) is omgegaan: “Ik heb veel geleerd van mijn fouten. Ik ga er snel nog een maken.” En waar veel therapeuten werk en privé niet kunnen scheiden of op zijn minst niet kunnen stoppen met overwerken, geeft burnoutexpert Luc Swinnen – die ons in ‘Rust voor je brein’ adviseert wat vaker ‘offline’ te gaan – ons legio tips om te ontspannen, vaak uit eigen ervaring. Zoals het piekermoment: “Elke dag tussen half zeven en zeven uur verplicht ik mezelf om te piekeren.”

Ook Jane Bozarth, auteur van het boek ‘Show Your Work’ waarin ze ervoor pleit ‘hardop’ te werken door te delen wat je doet en wat je leert, werkt consequent volgens haar eigen ‘share is the new save’ credo: “Mijn job is 2,5 jaar sterk veranderd, eerst was ik een ontwerper in een L&D-kantoor en nu ben ik een onderzoeker die alleen thuis werkt. Mensen weten nog altijd waar ik mee bezig ben en wat mijn deadlines zijn, maar ik heb minder te delen dan in mijn vorige leven. Ik probeer wel meer werk expliciet te maken in het eindproduct – bijvoorbeeld het delen van uitdagingen die ik had bij het onderzoek, tips om grote brokken werk in kleine stukjes op te breken, manieren om het proces te versnellen. Groot potentieel voor delen zit er in de zaken waar ik het fout had en de zaken die me hebben verrast. Ik deel dit dan niet enkel intern, maar met een ruim publiek. De uitdaging nu in vergelijking met mijn oude job is dat het zich minder gemakkelijk leent voor screenshots en snelle foto’s.”

‘Ik blijf nog even beneden zitten’

Japke-d. Bouma staat voor heldere taal en relativering van managementhypes. Lukt het haar om haar werkomgeving met een korrel zout te nemen, zoals ze zelf adviseert? “Ja, ik heb een wat dwarsere, kritische persoonlijkheidsstructuur. Mensen kennen me ook zo. Als er iemand iets geks of overbodigs voorstelt, weten ze dat ze tegengas kunnen verwachten. Wij hebben hier op het werk natuurlijk soms ook van die bijeenkomsten, over resultaten of de koers. En dan klinkt het bij bepaalde passages standaard: ‘Ik hoop dat Japke-d. nu niet meeluistert.’ Ik vraag om duidelijkheid.“ Ook het advies uit haar gelijknamige bestseller Werken doe je maar thuis volgt ze zelf al lang op. Net als de boodschap ‘verlaag je verwachtingen’. “Dat is gewoon heel handig.”

Erg benieuwd zijn we ook naar het gedrag van Cyriel Kortleven. Staat hijzelf continu in de ‘verandermindset’ die hij predikt, in de YES (uitstel van oordeel) AND (kijken naar alternatieven) ACT (experimenteren, gewoon doen) stand? “Toen corona begon, was ik net als vele andere sprekers op een week al mijn presentaties kwijt. Ik zag toen dat iedereen in paniek hele cursussen en keynotes online begon te zetten. Maar ik wist nog even niet wat ik moest met de nieuwe situatie. Ik heb dat toen op Linkedin in een relatief kort berichtje gezegd. ‘Ik zit nog in the unknown, ik blijf even beneden zitten.’ Met 55.000 views mijn meest bekeken post ooit – en heel veel herkenning. Mijn ACT was nu: rust. Ik heb bewust op dat moment nog niet gekozen, maar ben wel gaan zoeken. Sinds een week of vier heb ik mijn draai gevonden en iets gevonden wat bij me past [namelijk het No More Boring Webinars aanbod, red.]. Dat was voor mij ook wel echt leren, hoor. Deze ervaring gaf voor mij een nieuwe laag aan mijn eigen verhaal. YES AND ACT klinkt heel proactief, maar zit hem misschien meer in het bewust keuzes maken.”

Onderdompelen of doen onderdompelen

Ook om leren en ontwikkelen in een organisatie te bevorderen, is het gedrag van de leider zeer belangrijk. Volgens Josh Bersin en Tomas Chamorro-Premuzic is ‘lead by example’ door de leidinggevende één van de vier pijlers om een leercultuur** in je team te installeren.

Maar in hoeverre geldt het rolmodelmodel ook voor de L&D-professional: moeten zijzelf constant aan het leren en ontwikkelen zijn? Jorien Enning, communicatieadviseur en auteur van de handleiding voor samenwerken Eenden, appeltaarten en zwarte gaten ziet het als de kerntaak van de L&D-er om leren mogelijk te maken voor anderen. Hiervoor zijn twee basisvoorwaarden nodig: de L&D-er die de keuze maakt om leren te organiseren en de leidinggevende die het goede voorbeeld geeft. “L&D-ers kunnen een grote impact hebben als zij leidinggevenden ondersteunen in die rol en daarmee een bijdrage leveren aan de gewenste ontwikkeling van de organisatie,” aldus Enning. 

Pascal Van Loo vindt dat de L&D-er zelf ook rolmodel moet zijn: “Hoe kun je nu met leren en ontwikkelen bezig zijn, als je jezelf daar niet in onderdompelt? Inhoudelijk hoeft de L&D-professional niet overal van op de hoogte te zijn. Dat kan ook niet. Maar op het gebied van persoonlijke ontwikkeling vind ik dat de L&D-verantwoordelijke continu in een bevragende rol moet zitten: wat doe ik hier, waarom doe ik dat, hoe zouden we dat de volgende keer beter kunnen doen? Dat zou in mijn ogen wel een primaire eigenschap van de L&D-er mogen zijn.”

Nu een halfjaar géén opleiding

Kan een L&D-verantwoordelijke hierin te ver gaan? Worden al die mensen die geen zin hebben in opleiding (42% van de Vlaamse volwassenen volgens recent onderzoek van Steunpunt Werk) of die snakken naar een jaar zonder verandering, op den duur niet allergisch aan bevraging en ontwikkeling – en de mensen die het prediken?

Cyriel Kortleven: “Ik denk inderdaad dat er wel een verschil moet zijn tussen hetgeen je zelf aan boord neemt en hetgeen je doorgeeft in je organisatie. Als L&D-er moet je wel voorloper blijven en kijken wat er gaande is. Maar nu met corona bijvoorbeeld is er al zoveel verandering geweest, dat je nu voor rust moet zorgen, dat je collega’s misschien juist wel iets minder mogen doen. Voor hun leerproces is het nu misschien wel een goed idee om een halfjaar géén opleiding te doen. Kijk, levenslang leren is voor mij een boodschap die veel moet worden uitgedragen. Niet iedereen hoeft op hetzelfde tempo te leren en te veranderen, maar zeggen dat je vijf jaar de status quo wilt behouden, gaat niet. Toch deel ik wel de bezorgdheid over de groeiende kloof tussen mensen die vlot met nieuwe technologie weg zijn en zij die het maar niks vinden – en waar corona geen goed heeft gedaan. Om die laatste groep aan boord te houden, heeft L&D denk ik wel een belangrijke rol om voor rust en veiligheid te zorgen.”

“Leren en ontwikkelen verspreiden gaat bijna om marketing, zegt Jane Bozarth. “Hiervoor zijn goede verkopers nodig.” 

Een goede verkoper weet wat zijn doelgroep bezighoudt en nodig heeft.

We concluderen: de L&D-er mag zo wild worden van leren en ontwikkelen als hijzelf aankan. Ondertussen is het voor de verspreiding van het leervirus nuttig om leidinggevenden te inspireren en ondersteunen bij goed leergedrag én oog te krijgen/houden voor de realiteit van de collega’s.

 

* Onze goeroes zijn de mensen van wie we de afgelopen maanden boeken hebben gelezen of webinars hebben gevolgd en die ons zo hebben geholpen bij onze Start to Learn zoektocht naar inspiratie voor de ontwikkeling van onze organisatie en onszelf. ** Over de voorwaarden en uitdagingen bij het bouwen aan een leercultuur hebben we het morgen, in de laatste stap van Start to Learn.