inTEAM: Kind&Gezin schrijft boek over reorganisatie naar gedeeld leiderschap en zelforganisatie

L&D Praktijk
Keng

Danckaert: “Van oudsher is Kind & Gezin een monodisciplinaire organisatie van voornamelijk verpleegkundigen die ouders ondersteunen met de zorg voor jonge kinderen. Maar de context verandert: er is veel meer diversiteit tussen gezinnen, tussen regio’s, er komen veel meer partners op het toneel die zich ook met welzijn van kinderen bezighouden als mutualiteiten, CAW’s, vroedvrouwen, etc. Ondertussen hadden we naast verpleegkundigen al gezinsondersteuners, maar om goede interdisciplinaire hulp te kunnen bieden waar de klant centraal staat en een relevante netwerkorganisatie te blijven, moesten we veranderen.”

Mijten: “Er was bijvoorbeeld veel teveel transfer: als er een lokale nood was, werd die doorgespeeld aan de leidinggevende, die ermee naar de provinciale werking ging, die er hopelijk mee terechtkon op het management. Als je wilt inspelen op acute noden als een vluchtelingencrisis, werkt dat moeilijk.”

De transitie, waartoe door het management werd besloten, kwam niet als een ‘big bang’. Danckaert: “In de jaren ’96-’98 was er een eerste golf van zelforganisatie geweest, waarbij de focus op teams was komen te liggen en hoofdverpleegkundigen vervangen werden door teamverantwoordelijken die geen verpleegkundigen waren.” Mijten: “Nu hebben we dit doorgetrokken door leiderschap in de teams te brengen en het middenkader van teammanagers op te heffen.” Meer dan honderd leidinggevenden zagen hun managementopdracht verdwijnen en kregen in de meeste gevallen een dienstverlenende functie. Danckaert: “Doordat velen een pedagogische of psychologische achtergrond hadden, was dat in de meeste gevallen geen probleem. Sommige leidinggevenden waren blij eindelijk te kunnen doen waarvoor ze waren opgeleid. Voor anderen was het moeilijker.”

De organisatie die ondertussen van 1400 door een recente fusie naar meer dan 3000 medewerkers evolueerde, telt vandaag 16 managers, die in duo verantwoordelijk zijn voor thema’s als financieel management, communicatiemanagement en kwaliteitsmanagement. Mijten: “Het duowerk zorgt voor continuïteit en vermijdt baronieën rond kennis. De managers hebben ook geen medewerkers meer ‘onder hen’.” CEO Katrien Verhegge is verantwoordelijk voor het uitdragen van de visie en de externe contacten, zoals die met de regering.

Wat en hoe

Zelfsturing en zelforganisatie zijn hot. Giganten als Apple en Microsoft gingen ermee aan de slag, in Vlaanderen gelden het Wit-Gele Kruis, maar ook Fluvius, Unilever, Vivaldis en Sweco  als voorlopers van zelfsturing. Er is ook kritiek. Zo liet coach Patrick Vermeren eind vorig jaar in het artikel ‘Ons belastinggeld wordt gebruikt om gevaarlijke hr-onzin te subsidiëren’ in De Tijd optekenen dat het bij zelfsturing vaak om een besparingsoperatie gaat: “Als je met mensen praat die in die bedrijven werken, valt het romantische beeld van de zelfsturende organisatie snel aan diggelen,” zegt Vermeren.

Pascale Mijten: “Bij ons was het een budgetneutrale operatie. Er zijn wel mensen weggegaan, maar niet alleen omwille van het zelforganiserende. De transitie was voor enkele twijfelaars reden om de knoop sneller door te hakken en te vertrekken. Omdat wij zo’n sterk visiegedreven organisatie zijn, primeert de context en willen mensen daarvoor blijven.” Kris Danckaert: “We hebben de transitie gefinancierd met opleidingsbudget. Je kunt toch niet alles tegelijk doen. Dit jaar zullen we wel weer meer op verdere professionalisering inzetten.”

Mijten: “Daarnaast hebben wij niet gekozen voor zelfsturing, maar voor zelforganisatie. Het management bepaalt nog altijd het ‘wat’; het ‘hoe’ is nu aan de teams. Onze organisatie is zo groot dat we wel een sterk kader nodig hebben. Een kader dat constant het ‘waarom’ van de reorganisatie voor ogen houdt en niet panikeert als er op een dag vijf mensen langskomen om te klagen over de zelforganisatie. Tegelijkertijd mag weerstand er zijn, dat houdt je  scherp als organisatie.”

Emotioneler, maar authentieker

Het boek schetst geenszins een romantisch beeld van zelforganisatie. Vele getuigenissen tonen de moeilijkheden van de reorganisatie. Werknemers steken hun tijd liever in dienstverlening en missen hun baas, ex-leidinggevenden zijn boos dat hun job wordt afgepakt en gaan twijfelen aan hun capaciteiten, er is onzekerheid over het ingeslagen pad en de aanpak… “Het lijkt alsof we hier gedwongen worden om ons niet comfortabel te voelen. Het is hier net een zelfhulpgroep. We zitten allemaal in de mist,” zegt een ex-leidinggevende over het traject naar nieuw leiderschap. Een medewerker getuigt: “Het weegt allemaal te zwaar. Mensen kunnen dat niet aan. Voor mijn gevoel is struisvogelpolitiek het beste, doen alsof het er niet is. We gaan gewoon ons werk verder doen. Daar kun je je heel goed in verstoppen.” Na het lezen van het boek denk je ‘oei, is het dat allemaal wel waard?’ en zelfs ‘zou dat wel goedkomen?’. De organisatie is inmiddels een jaar verder en de balans weegt door naar de positieve kant.

Danckaert: “Dergelijke transitie brengt veel emoties met zich mee, maar ook meer authenticiteit. Alles waar je tegenaan loopt heeft met jezelf te maken. Je ziet alle kleuren van de regenboog voorbij komen, maar je kunt er tenminste iets mee doen. We doen er alles aan om bij onze klant, de gezinnen, snel behoeftes te detecteren. In onze eigen teams moet daar ook de ruimte voor zijn. Alleen zo kun je groeien als individu. De bandbreedte om als team zaken te bespreken, is veel groter geworden.” Mijten: “Wij hebben in huis tien procesbegeleiders die met teams aan de slag gaan om te kunnen groeien naar zelforganisatie. Als er iets individueel lastig blijft, zijn er vanuit de Vlaamse overheid ook coaches om beroep op te doen. Onze CEO geeft het goede voorbeeld door zich ook zelf te laten coachen bij moeilijke vraagstukken en hulp te vragen als dat nodig is.”

L&D in een zelforganiserend team

De leidinggevende rollen werden verdeeld na een talentenoefening gefaciliteerd vanuit de procesbegeleiders. Danckaert: “Die oefening heeft heel veel energie gegeven. Na meer dan twintig jaar hier gewerkt te hebben, viel ik echt achterover van de talenten die ik tevoorschijn zag komen. Starters durfden verantwoordelijkheid te pakken. Verpleegkundige Annick Gregoire bood aan om mee te schrijven aan dit boek...” “Lokale verpleegkundigen hebben mee de personele puzzel van de organisatie gelegd, gewoon omdat ze dat graag deden en goed konden, “ zegt Mijten. “De competenties van de leidinggevenden blijven ook zeer waardevol voor de organisatie, alleen worden ze nu vanuit een andere rol ingezet.”

Ook Kris is van leidinggevend naar dienstverlenend gegaan. Danckaert: “Ik vind het veel aangenamer. Vroeger keken ze altijd naar mij als er iets moest gebeuren, nu gebeurt het gewoon.” Mijten: “We communiceren nu ook rechtstreeks met het team: ieder team heeft een ambassadeur rond vorming.”

In functie van de groei naar gedeeld leiderschap en zelforganisatie, biedt Kind & Gezin negen opleidingen aan, voor en door eigen mensen. Van feedback geven, tot efficiënt vergaderen en psychologische veiligheid. Het ‘kantelaanbod’, zoals dit heet, wordt geapprecieerd door de medewerkers. Danckaert: “Voor ons is dit aanbod vooral een toegangspoort. Als een team een opleiding aanvraagt, komt er een procesbegeleider aan voor een vraagverheldering, waarna de echte thema’s die leven, op tafel komen. De diversiteit tussen de teams is sowieso enorm, ze hebben allemaal verschillende noden.”

Laat de verandering maar komen

De efficiëntie is er alvast op vooruitgegaan. Mijten: “Het is wel wat langer zoeken voordat je de juiste persoon hebt gevonden om je vraag aan te stellen, maar eens je hem hebt, wordt er snel iets mee gedaan. Positief is ook dat de teams het management uitdagen. De managers hebben de neiging veel op de teams af te sturen. Dat heeft niet altijd met het belang van de klant te maken.” “En alles wat flou is, daar worden ze direct op aangesproken,” zegt Danckaert: “De berichten die ik op intranet voorbij zie komen, zijn veel helderder dan vroeger. Niet meer van ‘er werd een nota goedgekeurd’, maar ‘dit-en-dit gaat er gebeuren’.”

Wat er het dit jaar gaat gebeuren, is de uitrol van een fusie met het agentschap Jongerenwelzijn. Danckaert: “Ook daar blijven we werken met zelforganisatie en gedeeld leiderschap. De medewerkers zijn alvast veel minder angstig dan voor de voorbije transitie.” Zoals de auteurs in het boek concluderen: ‘iedereen is zoekende en dat schept een band.’ “We vinden stabiliteit in de wetenschap dat we op elkaar kunnen terugvallen.”

 

Kind & Gezin licht deze case toe op de VOV-Pitstop ‘How To Change’ op 11 juni in Mechelen.

Het boek inTEAM bestellen kan hier