Tanker STIB-MIVB keert door reskilling en transformatiedynamiek

VOV-Nieuws Organisatie-ontwikkeling & change management
Mivb Klein

STIB-MIVB neemt dit jaar 552 chauffeurs en conducteurs aan, waarvan er elke 14 dagen 26 beginnen. Zij starten hun job met twee weken taalles volgens het taalPLANgues. Doel: de kennis van de tweede taal (voor het overgrote deel van de groep Nederlands) op zo’n niveau brengen dat ze hun functie goed kunnen uitoefenen. “Goedendag mevrouw.” “De MOBIB in het achterste rijtuig doet het wel.” Wij waren present bij het eerste contact van 26 bestuurders-in-spe met hun nieuwe werkgever waarbij Peter ze door de flow van het taalPLANgues leidde. De meesten onder hen leken een beetje overdonderd. Twee stelden een vraag. ‘Wat is onboarding?’ en ‘is het verplicht? (m.b.t. Selor)’. Wel, onboarding wil hier zoveel zeggen als ‘bienvenu à bord’ en Selor Art. 10 wordt niet verplicht vanuit STIB-MIVB maar er is het wettelijk kader dat stelt dat werknemers in contact met het publiek in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest de klanten in de twee talen moeten kunnen bedienen. Voilà!

Learning panter daagt het management uit

Peter Mortier: “Ik ben begonnen in 2008 als training officer in een team van vier waarbij ik met twee collega’s verantwoordelijk was voor de soft skills: leiderschap, actief luisteren, communicatie. Ik ben mij na verloop van tijd ook gaan interesseren in hard skills, zoals Lean en six sigma, ISO en alles wat met kwaliteitszorg te maken heeft. Zo had ik een voet tussen de deur in de technische school. Drie jaar geleden is alles dan omgegooid en zijn we learning partner geworden. De MIVB was intussen met zo’n 50% gegroeid – tot 9.400 werknemers vandaag. Nu wordt nagenoeg alle training, met uitzondering van de onboarding, uitbesteed aan externe trainers. Als learning partner werk je een aanbod uit, ontvang je leervragen vanuit de domeinen waar je verantwoordelijk voor bent en zoek je daar een oplossing voor.”

Is dit leuker dan zelf training geven?

“Wat ik jammer vind, is dat ik het nu te druk heb om bij te blijven met alles wat er nieuw verschijnt rond L&D en me minder ‘categoriek’ durf op te stellen met betrekking tot de leervragen. De vragen kunnen zo uiteenlopend zijn, dat ik pas begin zaken op te zoeken als me iets gevraagd wordt. Zo wil nu iemand een opleiding ‘NDT-ultrasoon’. Dan moet ik eerst gaan opzoeken wat dat is. Maar wij zijn de laatste jaren van 90%reactief naar proactief geëvolueerd; we bieden een heel ruim cursusaanbod aan waar mensen op kunnen inschrijven met goedkeuring van de leidinggevende.”

Je noemt jezelf learning panter

“Dat is bewust. Vaak wordt van ons verwacht dat we een houding hebben van ‘u vraagt, wij draaien.’ Dat kan op sommige vlakken, bijvoorbeeld als er een vraag komt rond Bedrijfseerstehulp. Veiligheid, geen discussie. Maar ik challenge graag vermeende behoeften. Bij ons worden veel vragen gesteld vanuit een manager die denkt te weten wat hij wil. Of, nog erger, omdat er geld op moet aan het einde van het jaar. Panter zijn is dan: nee zeggen, mensen laten nadenken en een dialoog opstarten over wat ze echt kunnen gebruiken. Dan komt mijn gele kant boven (het Academy team van MIVB volgde vorige week een sessie a.h.v. Insights, red.).”

Heb je daar een voorbeeld van?

“Een lokale manager vroeg ons om een cursus schriftelijke communicatie voor zijn ploeg. De teamleden werden geacht bij aflossing van een shift uit een schrift op te maken wat er moest gebeuren. De kwaliteit van die tekst was volgens de manager ondermaats, waardoor de een niet goed kon voortwerken op het werk van de ander. Dus wij daar kijken. Bleek dat de werknemers in die ploeg elkaar nooit zagen! En dat er te veel werk was voor die mensen, waardoor er veel stress was en ze in hun schrift inderdaad nogal kort waren. Wij hebben toen aan die manager gevraagd of het niet beter zou zijn een aanvraag in te dienen voor twee extra werkkrachten. Dat heeft hij gedaan. De opleiding is er nooit gekomen. Moesten we dat wel hebben gedaan, was het gegarandeerd erger geworden. Dat zou koren op de molen zijn geweest van de gestresseerde arbeiders.” (Peters collega Laura Kerschot haalde deze case naast andere voorbeelden van ongelukkige opleidingsverzoeken aan tijdens de VOV-Pitstop ‘How To L&D’).

Reskilling, change en cultuurshift bij MIVB

“Opleiding is zelden de oplossing. Dat is vaak moeilijk te verteren voor de MIVB-ers, die bij uitstek een ingenieursmentaliteit hebben: “Als het niet werkt, moet je de polen omdraaien.” Ja, nee hè! Je bent hier niet met een motor bezig, je werkt met mensen. Een mail naar de Academy lost niet direct alles op. Dan moet je panter zijn en in discussie gaan. Zo is er de laatste twee, drie jaar wel een boeiende herscholing ingezet bij MIVB.”

Vanuit L&D?

“De beweging naar een ingrijpende transformatie van de MIVB is er eigenlijk gekomen vanuit Risk & Safety Corporate. De toenmalige verantwoordelijke op dat domein, Bart Van der Herten, merkte op dat er niet altijd goed werd samengewerkt. Hij verzamelde een groepje mensen om zich heen waarvan hij wist dat die er soortgelijke gedachten op na hielden. Aangezien ik Bart geregeld trof bij de koffieautomaat, zat ik ook in dat groepje, dat ondertussen de klinkende naam Transformation & Change had gekregen. We kwamen ongeveer één keer per maand samen en bundelden onze bevindingen met als conclusie dat de leiderschapscultuur een risico inhield voor de resultaten van het bedrijf. Omdat die aanbeveling vanuit Risk & Safety kwam, had de algemene directie daar wel oren naar. Toen vervolgens MaaS almaar tastbaarder werd (Mobility as a Service, nvdr) en het duidelijk wordt dat het MIVB monopolie om van A naar B te reizen, drijgt af te kalven, schoten ook de ingenieurs in actie. Voor de eerste keer in 150 jaar hadden we concurrentie. Dat heeft een positieve dynamiek aangezwengeld. Bij het begin van het jaar deed de directie een roadshow en voor het eerst in jaren was die leuk en wervend.”

Tijdens de Pitstop in januari zei je dat, door de rol die de MIVB vervult als ‘overheidsbedrijf’, jullie L&D-ers speelruimte krijgen.

“Voor alle duidelijkheid… van de vier Belgische openbaar vervoermaatschappijen is de MIVB de meest performante. Wel is het waar dat zaken hier nog altijd ‘minder snel’ hoeven te gaan. Het leiderschapsprogramma had bijvoorbeeld twee jaar eerder al op punt mogen staan. Maar omdat wij hier met 101 culturen zitten, gaan zaken trager. Neem een trambestuurder en een buschauffeur: een wereld van verschil! De één werkt met een elektrisch voertuig dat letterlijk vastzit aan de sporen en de hoogtelijnen en zij/hij is daardoor ‘gedisciplineerder’. Terwijl de buschauffeurs zelf tot op een zekere hoogte initiatief moet kunnen nemen. Dat zijn meer ‘plantrekkers’. Zelfde voor de technische profielen: de één voert een diagnose uit met een laptop, de ander moet eerst de verbrandingsmotor eruit halen om onderdeel X te kunnen vervangen. Maar met de nieuwe technologieën van de bussen (hybride en elektrische voertuigen) en de bijbehorende reskilling gaan die twee werelden in elkaar opgaan. Ze zullen meer dan vroeger kunnen/moeten multitasken en de cultuurverschillen zullen vervagen. De verandering die van corporate wordt aangestuurd komt nu ook bij de technische mensen terecht. Het gaat niet langer zijn ‘ik begin bij de tram en ik sterf bij de tram’.”