Onderzoekster en doctoraatstudente Tanika Kenens richtte in samenwerking met Liguris en Stad Gent een lerend netwerk op voor een arbeidsmarkt in verandering. Ook VOV was hierbij aanwezig. Tijdens dit lerend netwerk werden cases uit de praktijk besproken: welke uitdagingen ondervinden ondernemingen vandaag de dag rond jobcrafting? De inzichten uit dit lerend netwerk delen we graag in dit artikel.
Het doel van dit lerend netwerk is kennisdeling en vooruitgang faciliteren op concrete uitdagingen tussen ondernemingen die geconfronteerd worden met van werk naar werk-transities aan de hand van drie thema’s: reskilling, upskilling en team design. In dit artikel bespreken we de inzichten die we meenamen uit het eerste lerend netwerk in de reeks, dat van 11 oktober 2022.
Tijdens dit lerend netwerk hadden we het ook over upskilling! De concrete cases en inzichten over dit onderwerp meesnoepen? Lees het verslag hier.
Wil jij graag bij de volgende sessie(s) aanwezig zijn? Stuur dan een mailtje naar tanika@alteredu.be en je ontvangt een uitnodiging.
Auteur: Jasper Verreydt
CASE 1.1.
Een van de deelnemers heeft meerdere filialen met meer dan 100 medewerkers die een gelijkaardig takenpakket hebben. Om snel te kunnen schuiven intern bij verandering bij het personeel of de plannen hebben ze besloten om iedereen een generalist te maken zodat iedereen voor elkaar kan invallen. Dit doen ze adhv een rotatiesysteem waarbij iedere medewerker om de drie maanden van functie verandert intern.
Zonder al te veel snelle veranderingen in de functie of omgeving werkte dit zeer efficiënt. Als nadeel geven ze aan dat er altijd een aanpassingsperiode nodig is waardoor je nooit volledig snelheid kan nemen. Als voordeel is iedereen voorbereid op mogelijke “switches” met collega’s. Ze zien nu ook in sommige teams dat het moeilijk wordt om onderling te wisselen omwille van de taken en de grote evolutie in de jobinhoud, waardoor ze zich afvragen of ze beter terug werken met teams van specialisten (en dus ook zo’n personen aanwerven, vormen).
Wat zijn de voor- en nadelen aan beide systemen en zouden we beter teruggaan naar hoe het was voor dit systeem?
INZICHT Er is inderdaad een verschil tussen specialisten en generalisten. Dit wordt besproken in het onderzoek van Taylor (2022), waarbij dit fenomeen ook voorkomt in de biologie bij andere dierensoorten en zich dus voortzet in mensen. Hier rekening mee houden is dus inderdaad interessant. In dit onderzoek vind je facetten om te overwegen vanuit antropologisch perspectief en ook op vlak van neurodiversiteit. Aanvullend in het onderzoek van Kenens (in redactie), vind je andere aspecten vanuit een predictief perspectief voor professioneel functioneren.
ACTIONABLE Bepaal welke aspecten van een medewerker aanleunen bij generalist of specialist adhv het AlterEdu-model (nu in subsidieproject met Stad Gent waartoe dit lerend netwerk behoort).
CASE 1.2
Er was bij ons iemand heel gemotiveerd in een bepaald thema dat gelinkt was aan een project binnen de organisatie, maar zodra dat dit project was afgerond en dezelfde jobfunctie moest opgenomen worden maar binnen een ander thema, zagen we dat de functie eigenlijk niet matchte. We hadden ook eerder al wat signalen opgevangen dat de medewerker niet helemaal op haar plaats zat. Uiteindelijk bleek ze meer een generalist te zijn terwijl deze functie zeer specialistisch is.
Is het belangrijk om een verschil te maken tussen generalisten en specialisten en kunnen we dit verschil maken? Is dit iets dat we op voorhand kunnen inschatten en rekening mee houden? Het is wel vreemd want deze medewerker kon wel het project goed afronden ondanks dat het een specialistische functie was puur door de inhoud van het project en daarna niet meer. Ik denk niet dat dat enkel motivatie is, maar hoe kadert dit zich?
INZICHT: zie case 1.1. omtrent generalisten vs specialisten en zie case 1.2. (upskilling) omtrent leerpaden.
CASE 1.3.
Wat als je personeel ruimte geeft om hun functie in te vullen, of mogelijkheden geeft, maar ze nemen deze niet? Durven ze zelf mogelijkheden te zoeken?
INZICHT zie case 1.3. (Upskilling) omtrent geloof in eigen potentieel en zie case 1.2. (Upskilling) omtrent leerpaden.
INZICHT Bedrijven van hiërarchie afhelpen en meer democratie creëren waardoor mensen deze kansen als reëel beschouwen. Frequent samenzitten en werken aan de mindset van leidinggevenden.
ACTIONABLE Open meetings concept: Meetings over eender welk onderwerp open voor iedereen om deel te nemen. Iedereen binnen bedrijf gedurende een jaar een kans geven om een andere functie te nemen binnen bedrijf om dan te zien wat je geleerd hebt, zie je daar mogelijkheden, etc.
ACTIONABLE Voor iedereen: niet in de val trappen van voornamelijk kansen te maken voor de bevoorrechte groep, de “high potentials”, zoals nu nog vaak gedaan wordt.
ACTIONABLE Leestip Ricardo Semler – Happiness at work.
CASE 1.4.
Het gouden kooi effect. Mensen moeten uitgedaagd worden om hun drive en passie te behouden, maar tegelijk zitten ze in een sector in verandering waar delen van hun functie aan het verdwijnen zijn. Omwille van die gouden kooi zitten ze ingegraven zonder incentive voor aanpassingen met risico op burn/bore out als je hen dwingt of duwt in een bepaalde richting. Wat is de link tussen jobcrafting en oorzaken van burn-out/bore-out?
Vraag om suggesties: Op dit probleem vond het lerend netwerk voorlopig geen oplossing. Inzichten of aanbevelingen voor actionables vanuit de nieuwe deelnemers zijn welkom.
INZICHT Stad Gent is een Transitiepunt aan het opzetten rond jobmobiliteit om onder andere awareness te creëren bij de beroepsbevolking en organisaties welke veranderingen er allemaal aan het gebeuren zijn op de arbeidsmarkt en hoe hier best op te reageren. Deze case zou een van de punten kunnen zijn waar het Transitiepunt een oplossing voor dient.
Ter info: “Een Transitiepunt is een partnerschap van diverse lokale actoren, denk maar aan opleidingsverstrekkers, sectorfondsen, HR-dienstverleners, sociale partners,... waar expertise en kennis rond de verschillende aspecten van transitievragen samen worden gelegd om een oplossing te voorzien op maat van de werkgever en werknemer. Ze richten zich op bepaalde clusters waar de economische bedrijvigheid en de vraag naar jobmobiliteit groot is, zoals bijvoorbeeld de haven, logistieke clusters rond havens, lokale bedrijventerreinen, de luchthaven...” (Brouns Jo, https://www.cdenv.be/kopstuk/jo-brouns/nieuws/vlaanderen-lanceert-transitiepunten-om-loopbanen-te-versterken-en-periodes-van-werkloosheid-in-te-korten-/).
Jobcrafting: cases uit de praktijk