In dit boek ontkrachten Marcus Buckingham en Ahsley Goodall naar eigen zeggen negen leugens van de werkvloer. Die leugens bespreken we een voor een ultrakort hieronder. Zij komen volgens de schrijvers meestal voort uit beheersdrang van organisaties om de realiteit te maken tot wat we zouden willen en ongeduld om om te gaan met individuele verschillen. Buckingham en Goodall keren zich af van strakke plannen en modellen, breken een lans voor de échte wereld en doen dit telkens op basis van onderzoek.
Natuurlijk is het soms een beetje raar advies te lezen over dat algemeen advies geven moeilijk is en heeft ook dit antimodelverhaal een zekere structuur waarop wordt teruggevallen, maar toch: we vonden dit boek bij vlagen zeer verhelderend. Vaak gaat het om een switch van perspectief, van de lonkende onbekende waarheid waar we zo graag grip op willen krijgen, naar de vergeten rijkheid van wat we wel zeker weten.
1. Het kan mensen iets schelen voor welk bedrijf ze werken
Nee, zeggen de schrijvers. Bij het solliciteren wel, dan kan bedrijfscultuur van invloed zijn. Maar daarna is het team veel belangrijker. Daar wordt het werk gedaan. Mensen blijven langer bij een goed team in een slecht bedrijf dan andersom. Bij de acht betrokkenheidsitems van adp (stellingen als ‘Ik weet dat ik erkenning krijg voor mijn werk’ en ‘Op mijn werk word ik voortdurend uitgedaagd om te groeien’) is er evenveel (of zelfs meer) variatie binnen bedrijf dan tussen bedrijven. Binnen teams is men eensgezind.
2. Het beste plan wint
De wereld is te veranderlijk voor plannen, zeggen de schrijvers. Hoezeer we er ook naar verlangen, we moeten erkennen dat weinig zaken lopen als gepland. Plannen geven uitzicht op het probleem (wat ook al handig kan zijn) en niet op de oplossing. De oplossing zit erin de constante inzet van het team te coördineren en te vertrouwen op de gedetailleerde kennis en inzicht van elk individu in het team. Wekelijkse check-ins (wat zijn je prioriteiten? Hoe kan ik helpen?) worden aanbevolen!
3. De beste bedrijven storten hun doelen van bovenaf over je uit
Doelen zijn te abstract en theoretisch. Ze gaan uit van wantrouwen. Beter is betekenis uitstorten. Hefbomen hiervoor zijn waarden (het voorbeeld van Facebook wordt genoemd, een bedrijf dat meer waarde hecht aan improvisatie en experiment dan aan schoonheid en dus in een gebouw zit dat ‘radicale tijdelijkheid’ uitstraalt), rituelen en verhalen. Als je je daarin niet kunt vinden, ben je misschien niet bij de juiste club, aldus Buckingham en Goodall.
4. De beste mensen zijn allrounders
Nee, de beste mensen zijn ‘piekig’, ze kunnen bepaalde dingen heel goed en perfectioneren die, zonder dat ze op hun werk elke dag hun sterke punten kunnen gebruiken. In het boek wordt het voorbeeld gegeven van Lionel Messi met zijn ijzersterke linkerbeen. Daar zeg je ook niet tegen dat hij dringend aan zijn rechterbeen moet werken.
5. Mensen hebben feedback nodig
Dit is een beetje flauwe leugen. Want ja, mensen hebben geen feedback nodig, maar aandacht. De schrijvers refereren naar onderzoek van Gallup Organisation waaruit blijkt hoe nefast het is voor de betrokkenheid van werknemers als ze worden genegeerd. Als ze negatieve feedback ontvangen, wordt die betrokkenheid veertig keer zo groot. Maar: als werknemers positieve feedback ontvangen, vermenigvuldigt die betrokkenheid nóg eens met zestig. Om aan te tonen dat we ook beter leren met positieve aandacht, beroept Buckingham zich op hersenwetenschap. Waar negatieve feedback het sympathisch ‘vechten of vluchten’ zenuwstelsel laat oplichten, activeert positieve feedback het parasympatisch ‘rusten en verteren’ systeem. We leren het meeste in onze comfortzone, aldus Buckingham.
Maar wat dan met het corrigeren van fouten? Dat moet wel, zegt Buckingham, maar “je kunt geen topprestaties kweken door wanprestaties recht te zetten.” Of: het corrigeren van een taalfout zorgt er niet voor dat iemand een geweldig gedicht schrijft. Buckingham adviseert een verhouding van 3 tot 5 keer positieve feedback op elke negatieve feedback.
6. Mensen kunnen anderen op betrouwbare wijze beoordelen
Onderzoek wijst uit: de uitkomst van bijv. 360 graden feedback formulieren, zeggen veel meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde. Iedereen hanteert een specifiek beoordelingssysteem. De totale uitkomst is ruis + ruis + ruis = veel ruis. Wat we wel kunnen: mensen beoordelen vanuit onze eigen ervaring en geplande acties. Goede vragen zijn bijvoorbeeld:
- Wend je je tot X als je op zoek bent naar info?
- Kies je ervoor om zoveel als je kunt samen te werken met X?
- Zou je X promotie geven als je kon?
Het enige wat ertoe doet, is hoe teamleider op jou reageert en zijn of haar plannen voor de toekomst. Niet de waarheid over jou.
7. Mensen hebben potentieel
Dat is niet zozeer een leugen dan wel nietszeggend, aldus de auteurs. Mens zijn = potentieel hebben. De vraag is niet of, maar hoe je kunt groeien. Hiervoor moeten we niet peilen naar potentie, maar naar impuls. Wie ben je en waar wil je heen (massa)? x Wat zijn aanwezige en meetbare vaardigheden en ervaringen (snelheid)? Als mensen aangeven wat hun doel is, kun je op basis daarvan adviseren te versnellen, van koers te veranderen of een sprong te wagen. Goede oefening in hun ogen: in paren van twee bekijken wat je droombaan op Linkedin is en bekijken welke vaardigheden, kwalificaties en ervaring je daar dan nog voor nodig hebt. Zo kweek je volgens Buckingham en Goodall goede professional, nl. professionals die goede interne service leveren én werken aan overdraagbare vaardigheden.
8. De balans tussen werk en vrije tijd is het allerbelangrijkste
Is er in de echte wereld ooit al iemand geweest die de balans heeft gevonden? Het gaat niet om balans, het gaat om beweging, we hebben maar één leven, met rode draden in alle domeinen (werk, gezin, hobby). Waar voel je de liefde? Op zoek naar rode draden. Oefening: twee keer per jaar een ‘liefdesweek’ op je werk. Noteren waar je van houdt en waar je een hekel aan hebt. “Burn-out is niet de afwezigheid van balans, maar de afwezigheid van liefde,” zegt dit boek.
9. Leiderschap is iets
Leiderschap is niet iets, omdat het niet betrouwbaar valt te meten. Volgerschap is wel iets, omdat dat betrouwbaar te meten is. Het gaat niet leider zijn over het hebben van bepaalde ingrediënten – ah nee, juist zij zijn ‘piekig’ – maar over ervaringen gezien door de ogen van de volgers. De volgers van Martin Luther King zagen een onvolmaakte man die begreep wat voor extremist hij moest zijn. Leiders zijn mensen die hebben ontdekt hoe ze in de wereld hun meest uitgesproken ik kunnen zijn en wel op een manier die bij hun volgers oprecht vertrouwen wekt.
Dus toch een definitie. Het beste bewijs dat de bewering dat de neiging om de werkelijkheid te vatten in formules, inderdaad diep verzonken zit in de mensheid.
Gelezen: negen leugens van de werkvloer