“Spontane reacties, sterke verlangens, het vermogen om snel te leren en gevoelens van bevrediging – al die zaken zullen u helpen de sporen van uw talenten te ontdekken. Doe even een stapje terug in uw drukke leven, breng de wind die luid langs uw oren suist, tot bedaren en wees alert op dit soort indicaties. Zij helpen u ontdekken wat uw talenten zijn.”
Wat zijn onze sterktes die we kunnen inzetten om te groeien? Welke leemtes zijn er? Wat kunnen we zelf, waar hebben we hulp voor nodig? Het zijn interessante vragen om jezelf in een organisatie te stellen.
Om ons hierbij op weg te helpen, doken we in onze minibib en namen we het boek ‘Ontdek je sterke punten’ van Marcus Buckingham en Donald O. Clifton (2002) mee naar huis. Geen jonkie, maar wel nog altijd interessant. In cursief enkele persoonlijke reflecties.
Het probleem: onze zwakke punten
‘Ben jij op je werk elke dag in de gelegenheid om je sterke punten te gebruiken?’ Marcus Buckingham en Donald O. Clifton van onderzoeksbureau Gallup kwamen erop uit dat slechts 20% van de werknemers wereldwijd hier ‘ja’ op antwoordde. In 2002 lanceerden ze het boek ‘Ontdek je Sterke Punten’ met een StrengthsFinder evaluatie, een vragenlijst om talenten op te sporen om in hun eigen woorden een ‘sterkepuntenrevolutie’ te ontketenen.
Want, zeggen de auteurs, het probleem dat zich vandaag stelt, is enerzijds dat we ervanuit gaan dat iedereen elke competentie kan aanleren en anderzijds dat we het meeste kunnen groeien door leemtes in te vullen. Door ons te concentreren op zwakke punten.
Terwijl Gallups onderzoek over dertig jaar, waarbij ze 2 miljoen ‘excellerende’ individuen interviewde (en in de jaren voorafgaand aan het boek 80.000 excellerende managers aan een diepte-interview onderwierp) juist aantoont dat deze mensen uitblinken doordat ze gebruik maken van hun sterke punten. Ze weten wat ze goed kunnen en proberen dit keer op keer te herhalen.
Doet niet iedereen dat dan?
Buckingham en Clifton refereren naar breinonderzoek om deze bevinding te ondersteunen. Waar we ter wereld komen met een biljoen hersenverbindingen, is de helft daarvan verdwenen tegen de tijd dat we zestien zijn. Onherroepelijk verdwenen. En dat is maar goed ook, zeggen de schrijvers. We hebben een bepaalde focus nodig om logica te scheppen in de wereld om ons heen. Met het brein van een newborn zou er veel teveel ruis zijn om iets van de wereld om ons heen te maken.
Het zijn deze overgebleven verbindingen die ons uniek maken. Zij zijn volgens de schrijvers de voornaamste bron van diversiteit én van overeenkomsten tussen individuen; meer dan ras, leeftijd, cultuur of geslacht. We evalueren deze sterke punten minder, juist omdat ze voor ons vanzelfsprekend zijn. De schrijvers brengen het voorbeeld van Bruce B. die een prestigieuze prijs voor zijn werk als leraar ontving, wat reden was om hem op te nemen in het onderzoek naar sterkte punten. Ze vonden een uitzonderlijk talent voor empathie: Bruce had een ‘antenne’ voor de gevoelens van elke leerling, wat hun allemaal het gevoel gaf te worden gehoord en begrepen. Bruce’ reactie: ‘Doet niet iedereen dat dan?’ Nee dus. Het is interessant op zoek te gaan naar de zaken die voor jou gemakkelijk gaan en waar je misschien zelf al wat blind voor bent geworden.
Meet the 34 talententhema’s
Uit hun onderzoek destilleerden Buckingham en Clifton 34 ‘talententhema’s’. Dit zijn ze:
- Aanmoediging
- Aanpassingsvermogen
- Actiegerichtheid
- Analytisch
- Behoedzaam
- Communicatie
- Competitie
- Contextueel
- Discipline
- Empathie
- Focus
- Harmonie
- Hersteldrang
- Ideeënvorming
- Individualisering
- Input
- Intellect
- Leergierigheid
- Maximalisering
- Onpartijdigheid
- Organisatievermogen
- Overtuiging
- Positivisme
- Prestatiegerichtheid
- Relatievorming
- Saamhorigheid
- Significantie
- Strategisch
- Sturingskracht
- Toekomstgerichtheid
- Verantwoordelijkheidsbesef
- Verbondenheid
- WOO (Innemendheid)
- Zelfverzekerdheid
Deze thema’s verwijzen niet naar een bepaald persoonlijkheidstype, de auteurs erkennen dat individuen veel te complex en gevarieerd zijn om in die mate gesimplificeerd te worden. Ze verwijzen naar talenten, die door de auteurs als volgt worden gedefinieerd: “Talent is elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op productieve manier kan worden ingezet.”
Deze talententhema’s hoeven niet tevens sterke punten te zijn. Het zijn gebieden ‘waarop u de meeste kans hebt een sterk punt van wereldklasse te ontwikkelen.’ En: “De lakmoesproef voor een sterk punt is dat u het consequent in praktijk brengt en daarbij bijna perfecte prestaties levert.” De schrijvers definiëren sterke punten als een combinatie van talenten, kennis en vaardigheden, waarbij talent het belangrijkste element is.
Door de bijbehorende online vragenlijst in te vullen, komen vijf dominante thema’s naar boven. Ik heb dit niet gedaan (de code in het boek was al gedateerd), maar door de uitleg per thema te lezen, krijg je ook al inzicht in welke thema’s bij jou meer of minder aan de orde zijn en hoe die een rol hebben gespeeld in succesvolle momenten in je carrière. Geen totaalpakket om jezelf te analyseren, maar wel een goede manier om over je ontwikkeling na te denken.
Hoe vind je je talenten?
Maar hoe vind je nu wat je talenten wel zijn? Wat kan de basis vormen voor jouw sterke punten? De inleiding verwees al naar de vier sporen die de auteurs onderscheiden. Ten eerste kun je beginnen met het observeren van je spontane, primitieve reacties op situaties waarmee je wordt geconfronteerd. Met wie praat je op feestjes, met nieuwe mensen of met bekenden? Wat doe je als je een beslissing moet nemen zonder alle feiten te kennen?
Een tweede spoor is dat van de ‘sterke verlangens’: waar voel je je – al sinds je kindertijd wellicht – tot aangetrokken? De auteurs geven voorbeelden van schilders en schrijvers die door omstandigheden niet aan hun passie konden toegeven tot ze bejaard waren – en er dan alsnog vol voor gingen.
Een derde indicatie is ‘vermogen tot snel leren’. “U begint een nieuwe vaardigheid aan te leren – in de context van een nieuwe baan, een grote opdracht of een nieuwe omgeving – en ogenblikkelijk lijkt er in uw geest een stralend licht te gaan schijnen, alsof er plotseling een hele rij schakelaars is overgehaald.” Dat dus. Herinner jij je een cursus waarbij je al snel doorhad dat dit je gemakkelijker afging dan de rest, dat je in een flow terechtkwam?
En tenslotte ‘gevoelens van bevrediging’. Waar krijg je energie van, wat voelt goed (liefst zonder dat je er anderen mee schaadt)? Als tip bij deze laatste indicatie geven de auteurs mee dat het bepalend is in welke tijd je denkt bij een activiteit. Als je vooral denkt in het hier en nu (‘wanneer gaat dit voorbij zijn?’) ervaar je geen gevoelend van bevrediging. Als je al in termen van toekomst denkt (‘wanneer mag ik dit opnieuw doen?’) juist wel. Milan Kundera zei het al, geluk is het verlangen naar herhaling.
Ik neem aan dat je ook op een meer directe manier op zoek kunt gaan naar je sterke punten, door terug te kijken in je carrière en zoeken naar momenten waarop je volop in je rol zat en/ of succes had.
Wat kunnen de sterke punten voor je persoonlijke ontwikkeling betekenen?
De zoektocht naar je sterke punten kan interessant zijn om je loopbaan in eigen handen te nemen, maar kan ook gewoon een aantal dingen makkelijker maken en je weerhouden nutteloze energie te steken in het aanleren van bepaalde zaken. De manager Mary K. realiseerde zich dat ze het talent ‘empathie’ ontbeerde en in plaats van te blijven proberen achter de gevoelens van haar medewerkers te komen, deed ze een bekentenis: “Van nu af aan zal ik niet meer doen alsof. Daar ik nooit in staat zal zijn jullie intuïtief te begrijpen, zal iedereen die wil dat ik weet wat er in hem of haar omgaat, het mij beter kunnen uitleggen.” Opluchting alom. Haar medewerkers konden hiermee verder en vonden haar zo veel ‘echter’ bovendien.
Wat niet betekent dat elke actie om om te gaan met zwakke punten compleet verloren energie is. De auteurs noemen het ‘schadebeperking’ (en zetten het op die manier tegenover de groei die je vanuit je sterke punten kunt bereiken). Soms loont het om iets beter worden in je zwakke punt. Dat is echter niet het enige wat je kunt doen om schade door zwakke punten te beperken. Andere strategieën zijn een ondersteuningssysteem opbouwen, compenseren met een sterk punt of – de leukste vind ik – een partner zoeken. Net als de strategie ‘er gewoon mee ophouden’ van Mary K., vergt ook deze strategie moed.” Je moet sterk in je schoenen staan als je anderen om hulp durft te vragen.”
En wat betreft die loopbaan, noemen de schrijvers twee vragen die bij veel mensen knagen. Heb ik het juiste arbeidsterrein gekozen? Vervul ik een rol die bij mij past? Met de eerste vraag kan de sterkepuntendetector niet echt verder helpen – talenten kunnen op veel verschillende plaatsen worden ingezet; met de tweede wel.
De terminologie in deze methodiek helpt om een stap verder in te gaan in denken over je loopbaan, nieuwe patronen te ontdekken en ook naar de toekomst te kijken. Want misschien zijn er wel talenten waar je (op professioneel vlak) nog nooit iets mee hebt gedaan?
De talententhema’s corresponderen in geen geval met zaken die in functiebeschrijvingen worden gevraagd en dat maakt het prikkelend. Ze gaan ook voorbij aan andere veelgebruikte opdelingen in de maatschappij, zoals bijvoorbeeld die tussen introvert en extravert. Deze tweedeling speelt bij David G. die als directeur van een filmmaatschappij in Hollywood de thema’s ‘innemendheid’ combineert met ‘intellect’ niet: “Ik ben het soort man dat het vreselijk vindt om naar een feestje te gaan, maar die, eenmaal op het feest, opeens op zijn best is.” Elke combinatie van thema’s is mogelijk.
‘Mijn talent past niet in uw schema’
De auteurs argumenteren dat beschikbare terminologie voor sterke punten rudimentair is en (daardoor) bevattelijk voor miscommunicatie. Wij weten misschien wat we verstaan onder ‘strategisch denken’, ‘zelfmotivatie’ en ‘omgangsvaardigheden’, maar verstaan onze medemensen hier hetzelfde onder? Het klopt dat dit onderzoek daar een nieuwe, bruikbare taal voor aanreikt.
Is hij volledig? Nèèh. Ik ‘zit met’ talenten die ik nergens kan plaatsen. Bovendien neigt ook deze opdeling soms karikaturaal te worden. Vooral in het hoofdstuk ‘hoe kunt u als leidinggevende best inspelen op elk afzonderlijk thema van de sterke-puntendetector?’ Over iemand met een sterk thema ‘verbondenheid’ wordt bijvoorbeeld gesuggereerd dat ‘ze’ waarschijnlijk diep gelovig is.
Het boek is bij momenten even slikken voor mensen die zijn opgevoed met het idee dat je alles kunt worden wat je maar wilt. De auteurs maken heel duidelijk dat je volgens hun onderzoek geen nieuwe talententhema’s kunt ontwikkelen. Je mentale netwerken zijn wat ze zijn, je moet het doen met wat je hebt. We kun je nieuwe ervaring, kennis en vaardigheden opdoen. Kun je nieuwe sectoren leren kennen, terreinen ontdekken en zo een nieuwe richting geven aan je leven.
Opmerking: de suggesties die de auteurs geven, gelden ook enkel als je wilt excelleren op basis van je sterke punten. Je kunt ook gerust kiezen voor een baan die je gemakkelijk afgaat en zorgt voor een fijne work-life balans maar waar je geen ‘sterke punten van wereldklasse’ kunt inzetten. Of genieten van een moeilijke cursus waar het ‘stralend licht’ maar niet gaat schijnen. Of gaan voor wat de auteurs ‘valse verlangens’ noemen en een glamoureuze PR-positie nastreven. Maar weet dat de kans om uit te blinken dan wel kleiner wordt. Weet ook dat dit boek geschreven is in een Noord-Amerikaanse context.
En weet ook dat het boek al even meegaat. Onder ‘hoe leidinggeven aan iemand met een sterk thema ‘input’, staat bijvoorbeeld: “Motiveer hem om het internet te gebruiken.” Er zijn updates verschenen die ik niet heb gelezen. Voorzover ik weet is het onderzoek nooit ontmaskerd geweest. Er zijn natuurlijk wel nieuwe onderzoeken geweest, die wellicht aanvullend zijn. Zo is de KernTalentenAnalyse (KTA) bij ons ondertussen bekender. KTA is gebaseerd op wat je graag deed als kind. Het blijkt steeds weer, dat veel mensen zijn vergeten wat ze in de kern het allerliefste deden en de KTA opent dat potentieel. Ze gaat uit van 23 KernTalenten, die je ook allemaal kunt bezitten. Er is geen top 5 zoals bij StrengthFinder.
De basisassumptie dat het effectiever is om in te zetten op je sterktes in plaats van angstvallig proberen aan je zwaktes te werken, is iets wat de twee benaderingen delen en wat in mijn ogen zeker een zinvol en inspirerend startpunt is voor persoonlijke ontwikkeling.
Wat zouden de consequenties van dit verhaal zijn voor L&D?
Als we van het niveau van persoonlijke ontwikkeling een stap maken naar het niveau van professionele L&D-er, heeft de denkwijze uit dit boek verschillende consequenties. Om te beginnen stellen de auteurs dat er relatief meer energie moet gaan naar aanwerving dan naar bijscholing. En dan liefst aanwerving op basis van een objectief instrument rond het meten van talent. De onderneming zelf moet daarnaast ook goed zicht krijgen op welke talenten nodig zijn voor de resultaten die ze wenst te behalen.
Bij- en herscholing zou volgens de sterkepuntenmethodiek moeten gaan over het vinden van talenten en te cultiveren van die talenten tot sterke punten. Stel: lokettisten zouden meer moeten gaan verkopen. In plaats van de hele ploeg bij te scholen met verkoopsvaardigheden, zou je beter eerst onderzoek wie er verkoopstalenten bezit, om enkel hen bij te scholen en de anderen vrij te houden voor de andere lokettaken. In dit voorbeeld maak je gebruik van het leger dat je hebt. Uiteraard – zo zeggen de auteurs – kun je ook een nieuw leger aanwerven.
De markt is op dit moment niet van dien aard dat bedrijven zomaar een heel nieuw leger kunnen aanwerven. Wellicht komt het door de oorlogsterminologie, maar ik moet denken aan de presentatie van Tom Vlieghe van Acerta op de laatste VOV-pitstop over ‘onboarding’. De ‘war for talent’ is alleen maar een oorlog omdat wij die zo noemen, stelde hij daar. Na wat Vlieghe liever een ‘quest for talent’ zou noemen, zou je werknemers onder bedrijven ook kunnen delen. Juridisch kan het. Acerta organiseerde onlangs een debat over het thema ‘werknemers delen’ in het kader van arbeidsoverschot tijdens de Coronacrisis.
Iets anders interessants wat Vlieghe in deze talentencontext noemde, wat het opsplitsen van functies over verschillende mensen. Een leidinggevende wordt vaak geacht strategisch te denken, het overzicht te behouden en een people manager te zijn. Wat als iemand de eerste twee talenten wel heeft maar de laatste niet? Waarom daarvoor dan geen collega inschakelen? Dit raakt aan de strategie ‘zoek een partner’ om om te gaan met zwakke punten. “De volmaakte allround medewerker is een hersenspinsel,” zeggen Buckingham en Clifton.
Maar wie is dan de leidinggevende? Lees: wie verdient het salaris van de leidinggevende? “In uw nieuwe organisatie betekent de term ‘promotie’ dat u alternatieve manieren moet vinden om meer prestige, respect en een betere beloning te geven aan iedere medewerker die in ongeacht wat voor rol consequent topprestaties weet te leveren. Hierbij mag zijn positie in de hiërarchie geen rol spelen.” Ik neem dat dit niet evident is en enkel mogelijk is als de hele organisatie – zoals de schrijvers ook aanbevelen – doordrongen is van deze talententerminologie.
Kennen jullie voorbeelden van dergelijke organisaties? Laat het ons weten! info@vov.be
Op de VOV-Pitstop 'How to build your own skill set for the future', getuigde Tim Vanderhaeghen (Groen) over hoe hij in zijn organisatie met talenten omgaat. "Het maakt niet uit welke tool je gebruikt, de resultaten zullen meestal hetzelfde zijn: meer persoonlijke bewustwording, inzicht in de ander en een gemeenschappelijke taal. Inzicht in talenten geeft ons een pauzeknop om te gebruiken in samenwerking. Je weet dan door die gemeenschappelijke taal heel snel waar je aan toe bent." Groen laat nieuwe medewerkers eerst een webinar over talenten volgen, laat dan een persoonlijke talententest doen, gevolgd door een individueel coachingsgesprek, een duogesprek met de leidinggevende en een teamsessie.
Op zoek naar je talenten met ‘Ontdek je Sterke Punten’