Gedeeld leiderschap bestond al in het oude Rome, dat reeds verschillende vormen van co-leiderschap kende. 2000 jaar later groeide het uit tot een echte hype en ondertussen is het meer dan ooit relevant. Maar wat is het? Wat is het niet? En is het iets voor jouw bedrijf of organisatie? Onderzoeker en professor bij AMS Karen Wouters deelde haar bevindingen uit 20 jaar onderzoek in een webinar.
Na enkele succesverhalen over gedeeld leiderschap, sprongen steeds meer bedrijven en organisaties begin jaren 2000 mee op de kar. Zonder na te denken over de implicaties ervan. Dat leidde uiteindelijk tot heel wat negatieve pers rond zelfsturing en gedeeld leiderschap.
Vandaag de dag durven steeds meer bedrijven en organisaties echter de traditionele, hiërarchische vorm van leiderschap loslaten. En zien we het zelfs over verschillende sectoren heen groeien.
In het webinar van Antwerp Management School ‘Kiezen voor gedeeld leiderschap. Of toch niet?’ keek prof. dr. Karen Wouters voorbij de mythe en het zwart-witdenken. Uit ruim 20 jaar onderzoek naar het fenomeen bleek net dat gedeeld leiderschap een continuüm is, met verschillende randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden. Bovendien is het een effectieve strategie in contexten waarin creativiteit, diversiteit van verschillende disciplines, innovatie en samenwerking nodig zijn.
Wat is gedeeld leiderschap?
Als je leiderschap definieert als het beïnvloeden van mensen naar een gemeenschappelijk doel, dan gaat gedeeld leiderschap over hetzelfde, maar vindt het beïnvloedingsproces in alle richtingen plaats. Niet alleen op een traditionele top-down manier, maar ook op een laterale én bottom-up manier dus.
Om gedeeld leiderschap te definiëren, kan je ook vertrekken vanuit de verschillende leidersrollen, stelt prof. dr. Karen Wouters. Doorgaans wordt er in academisch onderzoek een onderscheid gemaakt tussen 5 rollen:
- Taakgericht leiderschap, dat gaat over het opvolgen van werk, het opzetten van doelen, monitoren en plannen;
- Relatiegericht leiderschap, dat zich richt op het ontwikkelwerk dat moet gebeuren;
- Veranderingsgericht leiderschap, dat draait rond het tot stand brengen van innovatie, het vormen van een visie;
- Extern gericht leiderschap, waarbij het team of de organisatie naar de buitenwereld toe gerepresenteerd wordt, maar waarbij het team of de organisatie ook van de nodige resources voorzien wordt;
- Waardegericht leiderschap, dat alles te maken heeft met identiteit, missie en waar de organisatie voor staat.
Traditioneel worden deze 5 leidersrollen bij één leider neergelegd. Maar bij gedeeld leiderschap kunnen de verschillende rollen door het team opgenomen worden. Meer zelfs: de definitie van gedeeld leiderschap werd initieel ontwikkeld vanuit de context van teams, maar zien we ondertussen ook over verschillende teams heen. Ook collectief en distributief leiderschap vallen zo onder deze noemer.
Deze definitie brengt bovendien drie paradigmashifts met zich mee, een beweging van:
- Individuele leiders naar leiderschap als uitkomst;
- Leiderschap in termen van stijlen naar leiderschap in termen van rollen;
- Het normatieve denken over leiderschap naar het systemisch denken over leiderschap, waarbij leiderschap bepaald wordt door de context en een dynamisch gegeven wordt, dat evolueert doorheen de tijd.
Wat is gedeeld leiderschap niet?
Aangezien er naast succesverhalen ook andere verhalen de ronde doen over gedeeld leiderschap en zelfsturende teams, bestaan er ook heel wat misconcepties over het fenomeen.
Volgens prof. dr. Karen Wouters moeten bij gedeeld leiderschap bijvoorbeeld niet alle bazen zomaar overboord. Verticale leiders blijven een belangrijke rol spelen, voornamelijk in het creëren van een klimaat waarbinnen individuen en teams leiderschap kunnen opnemen.
Alle besluitvorming binnen de organisatie gebeurt verder niet steeds via consensus. Wie een leidersrol opneemt, mag uiteraard de input van het team vragen, maar moet wel zelf tijdig knopen durven doorhakken.
Gedeeld leiderschap staat niet garant voor ‘vrijheid-blijheid’, zoals prof. dr. Karen Wouters het noemt. Meer autonomie betekent immers ook meer verantwoordelijkheid. En die wordt gevoeld door teams en individuen.
Waarom kiezen voor gedeeld leiderschap?
Gedeeld leiderschap groeide uit in een context van toegenomen complexiteit en dynamiek binnen organisaties. De nood aan wendbaarheid en innovatie in het beantwoorden van complexe vraagstukken groeide. Individuele leiders en functiedomeinen boden hierop geen antwoord meer.
Het succes van bedrijven en organisaties ligt sinds de eeuwwisseling bij teams, multidisciplinair samenwerken en netwerken. Prof. dr. Karen Wouters maakte de vergelijking met een paleis en een tentenkamp. Het paleis staat hier voor een organisatie met een traditionele top-downstructuur, waar hokjesdenken heerst. Tegenwoordig is er echter steeds meer nood aan open tentenkampen, met lichte en tijdelijke structuren, externe gerichtheid, klantgerichtheid en met de klemtoon op multidisciplinair samenwerken en de mogelijkheid tot samenwerken tussen leidinggevenden.
Heeft jouw organisatie gedeeld leiderschap nodig?
Prof. dr. Karen Wouters stelde een schema met vragen op. Aan de hand hiervan kan je in kaart brengen of gedeeld leiderschap aangewezen is voor jouw bedrijf of organisatie.
Stel jezelf om te beginnen de volgende vijf vragen en zet ze op een as van totaal niet - niet - onduidelijk - sterk - zeer sterk.
- Mijn organisatie heeft nood aan innovatie in producten, diensten of processen;
- Mijn organisatie heeft nood aan multidisciplinaire samenwerking om de complexiteit van de klantenvraag te kunnen beantwoorden;
- Ik werk in een sector die ontwricht wordt door nieuwe regelgeving, technologie en concurrentie;
- In onze organisatie is verandering moeilijk door teveel hiërarchie en bureaucratie;
- Het gevoel van ontevredenheid van medewerkers over het huidige leidinggevende kader is groot.
Scoorde je hoog op de voorgaande vragen? Dan is het aangewezen om gedeeld leiderschap te implementeren. Maar dat vraagt veel energie op alle niveaus van de organisatie. Daarom is het erg belangrijk om de ‘waarom’ helder te krijgen en rekening te houden met de implicaties. Iedereen moet immers begrijpen waarom de organisatie voor gedeeld leiderschap kiest als je hen mee wil krijgen in het verhaal.
De volgende vraag die je jezelf dient te stellen, is: in hoeverre heeft je organisatie gedeeld leiderschap nodig? Gedeeld leiderschap is immers niet zwart-wit, maar eerder een continuüm dat gaat van zeer beperkt gedeeld leiderschap (in organisaties met een heel fijnmazige hiërarchie, waarbij alles top-down beslist wordt en leiderschap verengd wordt tot leidinggevende posities bijvoorbeeld) tot uiterst gedeeld leiderschap (zoals bij netwerkorganisaties waar iedereen leider is, hiërarchie bijna onbestaande is en organisatiebeslissingen heel participatief genomen worden door de medewerkers).
Stel jezelf dus de vraag hoe ver je wil gaan in het gedeeld leiderschap en welke variaties of misschien wel mixen er nodig zijn.
Hoe sterk is het gedeeld leiderschap vandaag in je organisatie? De volgende vragen kunnen hierop een antwoord bieden. Zet ze op een as van zeer beperkt gedeeld leiderschap - matig gedeeld leiderschap - hoog gedeeld leiderschap - uiterst hoog gedeeld leiderschap.
- Hoe uitgebreid is de hiërarchie?
- In welke mate worden medewerkers betrokken bij organisatiebeslissingen?
- Hoe is het leiderschap gedeeld in jullie organisatie?
- Wie zijn de leiders in jullie organisatie?
Het is belangrijk om je deze vragen te stellen, aangezien het in organisaties met een sterke hiërarchische structuur veel moeilijker zal zijn om gedeeld leiderschap te implementeren.
Tot slot is de definitie van gedeeld leiderschap gemakkelijk, maar de uitrol ervan complex. Het moet op verschillende niveaus plaatsvinden om succesvol te zijn. De volgende randvoorwaarden begrenzen het gedeeld leiderschap in je organisatie:
Individueel niveau;
- Sterk persoonlijk leiderschap is nodig om leiderschap binnen een organisatie of team op te nemen;
- Ego’s moeten onder controle gehouden worden;
- Taakvaardigheid komt eerst;
- Respectvol zijn en kunnen luisteren zijn belangrijke vaardigheden.
Groepsniveau;
- Er moet een sterke ‘wij’ zijn, een team met een sterk gevoel voor verantwoordelijkheid dat elkaar durft aanspreken en beïnvloeden;
- Psychologische veiligheid is belangrijk;
- Er moet aandacht besteed worden aan roldifferentiatie: welke (leiders)rollen zijn belangrijk en aan wie ga je ze toewijzen?
- Open communicatie en debat moeten mogelijk zijn.
Organisatieniveau;
- Empowerment van iedereen: iedereen moet structureel de toestemming en kans krijgen om leiderschap op te nemen;
- Kennis wint het van status;
- Focus op kernwaarden, samen met;
- Gedeelde visie (ideologie): deze laatste twee zetten de krijtlijnen uit waarbinnen teams en individuen leiderschap kunnen opnemen.
HR-praktijken (moeten in vraag gesteld of herbekeken worden);
- Selectie is essentieel, net omdat persoonlijk leiderschap enorm belangrijk is en een zekere mindset vraagt;
- Groepsverloning is essentieel: aangezien samenwerken belangrijk is en je op teamniveau verantwoordelijkheid wil geven, is het de moeite om verloning onder de loep te nemen. Kunnen resultaten bijvoorbeeld op groepsniveau verloond worden?
- Nadruk op leren en ontwikkelen: zowel op individueel, groeps- als organisatieniveau moet je in ontwikkeling gaan aangezien we nog steeds een hiërarchische reflex hebben. Er moet op een andere manier georganiseerd en samengewerkt worden (in team);
- Alle stakeholders moeten opgevoed worden: gedeeld leiderschap is niet enkel een intern verhaal.
Kijk tenslotte eens naar bovenstaande randvoorwaarden en bepaal in hoeverre jouw organisatie hier al aan voldoet. Wat werkt er vandaag de dag al? Waar liggen er nog pijnpunten?
Zijn je medewerkers klaar voor gedeeld leiderschap?
Gedeeld leiderschap gaat niet alleen over het anders denken over leiderschap, maar ook over anders nadenken over leiderschapsontwikkeling op individueel niveau. Zoals hierboven aangetoond, is deze ontwikkeling nodig op élk niveau, maar in de kern heb je leiderschap nodig van elk individu.
Om medewerkers aan te sporen leiderschap op zich te nemen, is het volgens prof. dr. Karen Wouters belangrijk om te beginnen met de term ‘leider’ opnieuw te definiëren. Een leider is dan niet langer een leidinggevende, maar iemand die op een authentieke manier met anderen resultaten behaalt. Dit gaat voorbij formele autoriteit en is een rol die iedereen kan opnemen, los van leidinggevende functies.
Vervolgens zet je medewerkers aan om na te denken op welke manier ze hun leiderschap willen opnemen en impact willen creëren binnen de organisatie. Prof. dr. Karen Wouters noemt dit een proces van claiming en granting: medewerkers claimen hun eigen leiderschapsrol, die hen gegund wordt door anderen én door de ruimere organisatie.
Ook het proces van claimen is tweeledig: langs de ene kant is het nodig dat medewerkers van de ‘outside in’ kijken wat de uitdagingen van de organisatie zijn en waar het team tegenaan loopt. Om dan te bepalen waar de medewerker het leiderschap op zich wil nemen. Daarna moet de medewerker van de ‘inside out’ kijken: wie ben ik als leider? Wat zijn mijn waarden en onderliggende overtuigingen die mijn gedrag bepalen?
Vervolgens volgt het verticaal ontwikkelwerk dat nodig is om tot goed leiderschap te komen. Medewerkers moeten in een nieuwe ervaring stappen en daarover kunnen reflecteren. Door met een feedbacksysteem te werken en een support netwerk te installeren, creëer je een goede context waarin reflectie mogelijk is, om vervolgens niet alleen persoonlijk leiderschap te ontwikkelen, maar ook de leidersrol op te nemen in het grotere geheel.
Het proces voor leiderschapsontwikkeling in deze context gaat dus van 1. het verruimen van de definitie van de leider, 2. het proces van claiming en granting naar 3. verticaal ontwikkelwerk.
Gedeeld leiderschap: iets voor jouw organisatie?