75% van de werkgevers in Vlaanderen en Brussel ligt wakker over het mentaal welzijn van hun werknemers. En 65% van hen verliest slaap over het vertrek van goede mensen naar aanleiding van de pandemie. Wat kunnen werkgevers, leidinggevenden en HR-professionals doen om het mentaal welzijn van hun werknemers zo goed mogelijk te ondersteunen én om zich op een creatieve manier te bewegen op de arbeidsmarkt? VOV keek mee naar het onderzoek van Antwerp Management School.
Twee jaar aan telewerken, veranderende omstandigheden, (job)onzekerheid, versnelde digitalisering en noodgedwongen bij- tot zelfs omscholingen, wat doet dat met een mens? En hoe ervaren ook werkgevers en leidinggevenden dit? Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt en prof. dr. Ans De Vos van Antwerp Management School doen reeds een jaar lang onderzoek naar de impact van de pandemie op het menselijk kapitaal van organisaties, waarbij ze groeimogelijkheden op vlak van welzijns- en loopbaanbeleid blootleggen. Hierin worden ze bijgestaan door onder meer HRPro, waar ook VOV deel van uitmaakt.
VOV woonde dan ook het ondertussen vierde webinar over dit onderwerp bij, waarbij de focus lag op cijfers uit onderzoek tussen 29 maart 2021 en 21 december 2021 bij zowel werknemers als werkgevers in Vlaanderen en Brussel.
Uit dit grootschalig onderzoek bleek dat 75% van de werkgevers wakker ligt over het mentaal welzijn van hun medewerkers. En met reden: hoewel steeds minder werknemers aangeven dat ze zich mentaal niet gezond voelen, blijkt het nog steeds erg moeilijk om hierover te spreken met leidinggevenden en werkgevers. Welke rol spelen deze laatste hierin en hoe kunnen zij werknemers zo goed mogelijk ondersteunen in hun mentaal welzijn?
Verrassende resultaten
1,5 jaar na het uitbreken van de pandemie en alle gevolgen van dien, blijkt er een mooie balans te bestaan bij het aantal werknemers dat aangeeft een positieve dan wel negatieve invloed te ondervinden op jobtevredenheid en mentaal welzijn. Dat blijkt uit de cijfers van het onderzoek van prof. dr. Kathleen Vangronsvelt en prof. dr. Ans De Vos.
Maar wat bepaalt nu wie een positief, dan wel een negatief effect ervaart van een ingrijpende gebeurtenis zoals een wereldwijde epidemie? Wat is persoonsgebonden? En welke invloed kunnen werkgevers en leidinggevenden hierop uitoefenen?
Persoonlijke kenmerken
Er zijn heel wat factoren die bepalen op welke manier mensen reageren op onvoorziene omstandigheden en omgaan met onzekerheid. Hier vallen onder meer de volgende drie persoonlijke kenmerken onder, ook wel psychologisch kapitaal genoemd:
- Optimisme
- Veerkracht
- Hoop
Deze kenmerken staan niet in steen gebeiteld. HR-professionals en werkgevers kunnen hier dus een invloed op hebben, bijvoorbeeld door mindfulnesstrainingen, workshops enzovoort te organiseren.
Waar werkgevers een directe invloed op kunnen uitoefenen volgens prof. dr. Kathleen Vangronsvelt, is op de way-power van hun werknemers. Dit is een persoonlijk kenmerk dat onder ‘hoop’ valt, en dat gaat over het kunnen zien van de verschillende mogelijkheden, alternatieven en uitwegen.
Mensen die het moeilijk hebben, zitten immers vaak vast in een tunnelvisie. Als werkgever, HR-professional of leidinggevende kan je je medewerkers al bijzonder ondersteunen door te laten zien wat wél kan, wat onder de welbekende circle of influence valt en wat de alternatieven zijn.
Verder snakken werknemers volgens het onderzoek van AMS naar duidelijkheid, helderheid en voorspelbaarheid. Hoewel ook werkgevers en leidinggevenden geen glazen bol hebben, blijft het belangrijk om hierover naar werknemers toe te communiceren. Als werkgever heb je ondanks alles vaak een breder perspectief dan je werknemers. Help hen beter te begrijpen hoe de zaken ervoor staan en zorg ervoor dat er ruimte is voor spanningen hieromtrent, door bijvoorbeeld check-in momenten in te plannen om te voelen hoe het met je mensen en organisatie gesteld is.
Werknemers en werkgevers zijn het niet eens over welzijnsbeleid
Om over mentale gezondheid in gesprek te raken, moet er natuurlijk de mogelijkheid zijn tot een goeie dialoog tussen werknemers en werkgevers. Uit cijfers van het onderzoek van Antwerp Management School blijkt echter dat 1/3e van de respondenten praten over mentale gezondheid met een leidinggevende of werkgever moeilijker vindt dan voor de pandemie. Nog een derde vindt dat hier geen verandering in is gekomen. Dat terwijl meer dan de helft van de werkgevers van mening is dat praten over mentale gezondheid binnen de organisatie net gemakkelijker is dan voordien.
Een op drie van de respondenten geeft in het onderzoek verder aan dat praten over werkdruk met een leidinggevende of werkgever moeilijk is, terwijl 61% van de werkgevers ervan overtuigd is dat dit gemakkelijk gaat. Praten over werk/privé zou volgens werknemers dan weer gemakkelijk zijn (46% geeft dit aan).
De reden waarom werknemers het nog steeds zo moeilijk vinden om hierover te spreken met hun werkgevers of leidinggevenden? 1 op 2 van de werknemers geeft aan dat praten over mentaal welzijn binnen de organisatie toch geen zin heeft. Een kwart van de werknemers zijn dan weer bang voor de negatieve gevolgen die dit zou kunnen hebben. Nog anderen zouden aangeven dat ze geen behoefte hebben om te praten over mentaal welzijn binnen de organisatie.
Wat kan je als HR-professional, leidinggevende of werkgever dan wél doen, als werknemers niet in dialoog willen gaan met hun werkgevers?
Het belang van goed job design
Als werkgever, leidinggevende of HR-professional staat er een grens op het begeleiden van werknemers in hun mentale gezondheid. Wanneer ze er niet over in gesprek willen gaan of wanneer mentale gezondheid niet met werk te maken heeft, is het goed om werknemers door te verwijzen naar andere professionals die hier betere ondersteuning in kunnen bieden.
De voornaamste verantwoordelijkheid van werkgevers is volgens prof. dr. Kathleen Vangronsvelt zorgen voor een goed job design en een gezonde werkomgeving. Hierbij wordt niet langer gefocust op het individu, maar net op de omgeving, de context waarin het individu zich bevindt.
Want ook dit heeft een effect op de manier waarop werknemers omgaan met de vuca-natuur van de pandemie. Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt heeft het over de volgende werkkenmerken die een impact hebben op het mentaal welzijn van werknemers:
- Demands; de werkdruk en werkvereisten moeten werkbaar zijn voor werknemers.
- Control; de mate waarin werknemers een gevoel van controle ervaren over hun werk, zelf beslissingen kunnen nemen en autonomie hebben.
- Support; de mate waarin werknemers ondersteund worden door collega’s, leidinggevenden en de organisatie zelf.
Ook het creëren van duidelijkheid, helderheid en voorspelbaarheid én de mogelijkheid creëren om in dialoog te gaan met leidinggevenden en werkgevers, zoals eerder beschreven, horen hierbij.
Creatief bewegen op de externe én interne arbeidsmarkt
Prof. dr. Ans De Vos zoomde tijdens het webinar van Antwerp Management School ook in op de impact van de pandemie op loopbanen en de arbeidsmarkt. 65% van de werkgevers ligt namelijk ook wakker van het vertrek van goede mensen naar aanleiding van COVID-19 en 51% van hen ondervindt moeilijkheden om nieuwe mensen te vinden. Bij 1 op 3 werkgevers in het onderzoek van AMS vertrokken werknemers daadwerkelijk omwille van de pandemie, die hen aan het nadenken zette over hun verdere loopbaan.
Desondanks wordt er in Vlaanderen en Brussel nog steeds op een conservatieve manier omgegaan met het vertrek van mensen. Onder meer door extra te investeren in rekruteringscampagnes en headhunting, mensen aan te werven en op te leiden on the job en door intern mensen op te leiden zodat ze breder inzetbaar zijn.
Om te voorkomen dat het probleem echter in stand gehouden wordt en werkgevers in dezelfde vijver blijven vissen, roept prof. dr. Ans De Vos op om creatiever om te gaan met de externe én interne arbeidsmarkt.
De reden van uitstroom blijft ondanks COVID-19 immers sterk sector gebonden. Daarom is het goed om problematieken binnen de eigen sector en organisatie in kaart te brengen. Daartoe gaf prof. dr. Ans De Vos de volgende referenties mee:
https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/
Uit het onderzoek van AMS kwam ook naar voren dat 20% van de werknemers passief op zoek is naar ander werk. Deze groep ‘latente werkzoekenden’ kunnen baat hebben bij een gesprek over hun loopbaan én staan er vaak voor open om intern stappen te zetten. De kans om lateraal te bewegen binnen de organisatie is vaak een betere motivator om te blijven dan het verhogen van loon bijvoorbeeld.
Een sterk loopbaanbeleid
Verder blijft het belangrijk om met werknemers in dialoog te gaan over hun loopbaan (meer dan een derde van de werknemers geeft aan moeilijk met leidinggevenden en werkgevers te kunnen spreken over hun loopbaan). Want waar problemen met mentaal welzijn vaak persoonsgebonden en niet werk gerelateerd kunnen zijn, zijn zorgen over de loopbaan dat niet.
Prof. dr. Ans De Vos benadrukte hier het belang van een sterk loopbaanbeleid. Dit zou vertrekken vanuit drie gegevens. De loopbaan
- is eigendom van de werknemer (identiteit); respecteer dit en teken een loopbaan niet voor iemand anders uit.
- wordt ondersteund door de leidinggevende (relatie); zet in op verbinding, het creëren van een open dialoog en een goeie relatie tussen werknemer en werkgever.
- wordt geactiveerd door de organisatie (context); creëer een klimaat waarin gesproken kan worden over wat men nog niet goed kan, wat men zou kunnen of willen bijleren, wat werkgevers of leidinggevenden wel of niet zien in werknemers enzovoort.
De learning twenties?
Ten slotte werd in het webinar van AMS ook het onderzoek van minister Hilde Crevits aangehaald over de learning twenties. Hierin gaven zowel werknemers als werkgevers aan dat er veel veranderingen gebeurd zijn betreft takenpakket, extra projecten, digitalisering, telewerk enzovoort. Dit beïnvloedt hoe mensen werken; ze moeten andere kennis en vaardigheden inzetten om op een andere manier te kunnen werken.
Volgens prof. dr. Ans De Vos zijn de learning twenties echter nog niet helemaal aangebroken, omdat slechts 28% van de werkgevers expliciet stilstaat bij de leercurve van medewerkers door corona. Het is dus raadzaam om bijziendheid (Levinthal, D.A. & March, J.G., 1993) in leren en ontwikkelen te vermijden en een goeie balans te zoeken tussen exploitatie van wat werknemers goed kunnen en exploratie van leermogelijkheden.
Volgens prof. dr. Ans De Vos gaat het daarom ook niet langer om ‘jobs’. Ze raadt aan om bij het vertrek van medewerkers niet dezelfde vacature terug boven te halen, maar te bekijken hoe digitalisering en andere manieren van werken taken(pakketten) beïnvloeden. En daarbij te focussen op matching van (a) taken en projecten met (b) competenties, interesses en talenten; intern en extern.
Leidinggevenden en hun invloed op mentaal welzijn en de ‘Great Resignation’