Onderzoekster en doctoraatstudente Tanika Kenens richtte in samenwerking met Liguris en Stad Gent een lerend netwerk op voor een arbeidsmarkt in verandering. Ook VOV was hierbij aanwezig. Tijdens dit lerend netwerk werden cases uit de praktijk besproken: welke uitdagingen ondervinden ondernemingen vandaag de dag rond upskilling? De inzichten uit dit lerend netwerk delen we graag in dit artikel.
Het doel van dit lerend netwerk is kennisdeling en vooruitgang faciliteren op concrete uitdagingen tussen ondernemingen die geconfronteerd worden met van werk naar werk-transities aan de hand van drie thema’s: reskilling, upskilling en team design. In dit artikel bespreken we de inzichten die we meenamen uit het eerste lerend netwerk in de reeks, dat van 11 oktober 2022.
Tijdens dit lerend netwerk hadden we het ook over jobcrafting! De concrete cases en inzichten over dit onderwerp meesnoepen? Lees het verslag hier.
Wil jij graag bij de volgende sessie(s) aanwezig zijn? Stuur dan een mailtje naar tanika@alteredu.be en je ontvangt een uitnodiging.
Auteur: Jasper Verreydt
CASE 1.1.
Wat moeten we doen met mensen die laten blijken dat ze niet meer willen bijleren? Zijn deze personen motiveerbaar? Zit het probleem in het geloof dat ze niet meer kunnen bijleren?
INZICHT Verplichte opleidingsdagen kunnen een averechts effect hebben. Afhankelijk van de bedrijfscultuur kan je proberen inzetten op organische bijscholing waardoor ze zelf kunnen aangeven dat ze van functie willen wijzigen waar dus een reskilling bij hoort.
INZICHT Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat ze alles kunnen vertellen en dus durven bijdragen aan de opmaak van hun carrière- of ontwikkelingspad. Teambuilding kan hierbij helpen, maar enkel als het proactief gebeurt. Na vertrouwensbreuken of ongemakkelijke situaties heeft dit niet meer hetzelfde effect.
ACTIONABLE Voor (proactieve) Team-based games voor psychological safety kan je concrete ideeën vinden in Parker & Du Plooy (2021).
INZICHT In de wetenschap wordt dit ook wel “psychological safety” genoemd (Newman, A., Donohue, R., & Eva, N., 2017).
ACTIONABLE Voer open gesprekken in (geen evaluatie- of functioneringsgesprekken, maar echt open, vrije dialoog waar alle ideeën en gedachtes onthaald worden) met als doel de werkomstandigheden te verbeteren.
CASE 1.2.
Wat als een manager niet meer wil doorgroeien, maar ook niet meer van z’n plaats wil en daar niet gelooft dat die nog moet bijgeschoold worden of bijleren en hier dus ook niet voor open staat?
INZICHT Mensen hebben bewuste en onbewuste leerpaden. Dit betekent dat al onze beslissingen bewust of onbewust afgewogen worden tegen het pad dat wij voor ogen hebben dat we willen afleggen in ons leven. Als een opleiding past in dat leerpad, zal die makkelijker onthaald worden dan als dit niet zo is. Voor meer info over leerpaden: Poell et al., 2018.
ACTIONABLE Wat als je de manager zelf opleiding laat geven over wat deze al kent en kan? Dan krijg je een kennisoverdracht naar de nieuwe generatie werknemers (wat sowieso nuttig is in functie van kennisstromen en naar later toe qua opvolging bij bvb pensionering). Daarnaast wordt de manager dan geconfronteerd met nieuwe perspectieven en meningen, waardoor deze onbewust toch bijgeschoold wordt in het proces.
CASE 1.3.
We lanceren vaak opleidingsinitiatieven, maar ook loopbaanbegeleiding en toch zien we dat daar niet vaak gebruik van wordt gemaakt door de mensen die er het meeste nood aan hebben. Hoe komt dit en wat kunnen we hieraan doen?
INZICHT Uit onderzoek blijkt dat praktisch geschoolden, kortergeschoolden of mensen die minder kansen hebben gehad in het leven, ook moeite hebben om te geloven in zichzelf. Hierdoor gaan veel initiatieven (zoals bvb gratis loopbaanbegeleiding of skilling initiatieven bij het bedrijf zelf) aan deze doelgroep voorbij. Deze angst om niet te voldoen aan het nodige potentieel om bij- of omgeschoold te worden kan ook leiden tot weerstand, niet enkel passiviteit.(Olsthoom, 2020).
ACTIONABLE Inzicht geven in om- en bijscholingspotentieel kan mensen in deze situatie helpen om hun eigen potentieel te erkennen, richting te geven en meewerkender te worden naar skilling toe (Kenens, in redactie).
CASE 1.4.
Nieuwe zaken in de functie worden vaak afgeduwd naar andere collega’s. Dit is vooral een probleem bij digitalisering (nieuwe tools, nieuwe skills), verandering in een bedrijfstak waar vroeger weinig verandering was, of “vastgeroeste” leidinggevenden.
INZICHT Wij laten zo’n bedrijfstak hun activiteiten sturen zoals zij dat goed achten zolang ze geen negatief effect hebben op de andere medewerkers, maar we voelen dat dit inderdaad geen lange termijnsoplossing is.
ACTIONABLE We hopen met ons nieuwe initiatief interessante en onverwachte feedback te krijgen. We organiseren een viertal functioneringsgesprekken per jaar waarin we dialoog creëren tussen de medewerker en de rechtstreekse leidinggevende om de hele situatie te bekijken. Dit zijn geen evaluatiegesprekken, waardoor er dus een meer open sfeer is. (zie ook “psychological safety in case 1.1.).
ACTIONABLE We zien dat sommige bedrijven een “arbeidsdeal” hebben. Dit houdt in dat arbeiders een aantal verplichte opleidingsdagen krijgen (om zowel de persoon als het bedrijf te stimuleren). (Opmerking: Dit advies is tegenstrijdig met het advies van een andere deelnemer in case 1.1.).
CASE 1.5.
Wat kunnen we doen met teams waartussen we moeilijk mensen kunnen switchen omwille van heel uiteenlopende taken, maar waar er wel snelle veranderingen zijn (bvb. door technologische ontwikkeling)?
INZICHT We hebben ontdekt dat ons personeel en leidinggevenden liever in interne lerende netwerken zitten voor opleidingen in plaats van externe, omdat ze zich hierdoor al tussen collega’s bevinden waarin ze al een professioneel vertrouwen hebben.
ACTIONABLE Proactief iedereen iets laten doen wat niets met hun job te maken heeft (al is het maar een half uurtje per week) om mensen de kans te geven een breder beeld te ontwikkelen. Bijvoorbeeld tijdens de uren, met een externe coach voor begeleiding.
ACTIONABLE Intern lerende netwerken maken om collega’s mee te trekken in peer learning.
INZICHT Peer learning of communities of practice (een vorm van peer learning) zijn mogelijke manieren om interne kennisdeling te versterken bij organisaties. Je kan dit formeel of informeel opzetten, rekening houdend met de organisatiecultuur en -structuur. Denk ook best na over hoe je dit kan faciliteren (Peñarroja et al., 2018). Goede beginliteratuur kan je vinden bij Topping (2006) en Markowski et al. (2021) voor peer learning, McGrath et al. (2019) voor informal workplace learning, en bij Wenger (2006), Roberts (2006) voor communities of practice. Voor de implicaties bij online communities voor leren en factoren die ervoor zorgen dat mensen afhaken, kan je dan weer terecht bij de literature review van Abedini, Abedin & Zowghi (2021).
CASE 1.6.
Hoe kan je grote groepen personeel in de mindset krijgen van levenslang leren?
ACTIONABLE Maak een mix van informele en formele opleidingsmomenten en kennisdeling (zie cases 1.1., 1.4., en 1.5.).
CASE 1.7.
Wat als je een groot team hebt en minder tijd kan steken in opvolging/begeleiding per persoon vanuit de directe leidinggevende of management? De teamleider overschrijdt vaak hun budget voor opleidingen en een moeilijkheid is dat deze op voorhand gepland moeten worden.
We merken dat informele momenten een oplossing bieden om onderlinge uitwisseling te stimuleren om dit op te vangen in grote teams en dat het belangrijk is om dit door te trekken in de bedrijfscultuur en het personeel hierin actief te ondersteunen. De leidinggevende heeft hiervoor wel vaak specifieke ondersteuning nodig van het management of HR. Hoe kan je op een effectieve en structurele manier deze informele momenten inbouwen?
INZICHT Zie informeel leren en peer learning onder case 1.5.
ACTIONABLE Mogelijkheden om met grote groepen personeel flexdesks te organiseren zodat er meer onderlinge uitwisseling is, en bijvoorbeeld ook leidinggevenden middenin hun collega’s zitten. Hierbij aansluitend informele momenten inbouwen (bvb. Quiz avonden,...).
ACTIONABLE Overzicht van expertise in interne databank – voor welke vragen kan ik bij welke persoon terecht? Transparantie en teamexperten opleiden om kennis over te dragen intern.
CASE 1.8.
Interviews van leidinggevenden bij rekrutering worden al wel eens een verhoor omdat de leidinggevende te hard in de materie duikt in plaats van ook de focussen op de persoon. Hoe kunnen we de leidinggevende hierin ondersteunen?
ACTIONABLE Leidinggevenden verplicht een cursus soft skills geven vooraleer ze in die functie mogen starten.
CASE 1.9.
Bij gebrek aan de nodige competenties voor de knelpuntvacatures die we niet ingevuld krijgen hier in België, is zoeken in het buitenland een goede optie?
INZICHT Gaat het bij gebrek aan competenties over het niet kunnen aanwerven of over verloop (onder andere door andere bedrijven die goede werkkrachten wegplukken)? Hiervoor is branding en interne bedrijfscultuur belangrijk en/of interchangeable mensen creëren (zie thema 2).
INZICHT Er zit inderdaad vaak (goedkopere) expertise in het buitenland. Worksharing of internationale teams komen steeds meer voor. Een groeiend probleem hierbij is echter de coördinatie tussen de internationale teams en collega’s. Vraag om suggesties: Op dit probleem vond het lerend netwerk voorlopig geen oplossing. Inzichten of aanbevelingen voor actionables vanuit de nieuwe deelnemers zijn welkom.
VERDUIDELIJKING CASE De taalbarrière van het Nederlands speelt op veel vlakken. Onze klanten zijn vaak Nederlandstalige overheden, dus er is geen ruimte om puur vanuit bijvoorbeeld het Engels te fungeren. Je kan dan wel nieuwe kandidaten intern aan de slag zetten, maar extern contact is zeer belangrijk in bijna al onze functies en het Nederlands is ook zeer technisch en op hoog niveau een vereiste.
INZICHT Op basis van leermechanismes die gerelateerd zijn aan talen in het algemeen, maar ook aan het Nederlands specifiek, kan je redelijk accuraat inschatten hoe lang het zal duren om op het vereiste niveau Nederlands te komen, mits bepaalde inspannings-en tijdsengagement. Hoe mensen informatie verwerken en omzetten in toepasbare kennis of acties op de werkvloer, is zeer divers en gebaseerd op onderliggende mechanismes die je helpen om informatie te transformeren. Deze mechanismes liggen aan de basis van alle competenties, skills en functies. Inzichten hierin kunnen helpen om het taaltraject te optimaliseren en planningen op te stellen vanuit het bedrijf met de nodige budgetten (Kenens, in redactie). Er bestaan ook aangepaste trajecten bij Hello Languages zoals Nederlands voor anderstaligen vanuit wiskundig perspectief wat leidt tot snellere resultaten bij bvb. ingenieurs.
INZICHT Een ander perspectief dat je kan innemen, is om te kijken naar mogelijke andere geschikte kandidaten in eigen land, maar misschien met een andere achtergrond. Als je zoekt naar mensen met de juiste diploma’s, vinden veel bedrijven niet genoeg kandidaten, dus kijken ze naar skills en competenties. Ook daar geven bedrijven aan dat er tegenwoordig al tekorten zijn, dus moeten ze beginnen kijken naar het potentieel om die skills en competenties te ontwikkelen en de mogelijke match met de job (“Job Organization Fit”) zonder vorige nauwaansluitende ervaring.
ACTIONABLE Zoek naar kandidaten die nu minder uitstroom hebben op de jobmarkt, bijvoorbeeld aan de hand van de schoolverlatersstudie van de VDAB (VDAB, 2022) en zet in op potentieel.
ACTIONABLE Analyseer de voedingsbodem van skills en competenties om te weten te komen hoe moeilijk of makkelijk het zal zijn voor een kandidaat om de nieuwe skills of competenties te ontwikkelen met het AlterEdu-model (nu in subsidieproject met Stad Gent waartoe dit lerend netwerk behoort).
Upskilling: cases uit de praktijk