Onderzoekster en doctoraatstudente Tanika Kenens richtte in samenwerking met Liguris en Stad Gent een lerend netwerk op voor een arbeidsmarkt in verandering. Tijdens dit lerend netwerk werden drie grote thema's besproken met de aanwezigen: de weerstand van medewerkers en management, metingen en analyses voor predicties en ROI en taak-, technologie- of competentiespecifieke upskilling. De inzichten uit de groepsdiscussies hierrond delen we graag in dit artikel.
Het doel van dit lerend netwerk is kennisdeling en vooruitgang faciliteren op concrete uitdagingen tussen ondernemingen die geconfronteerd worden met van werk naar werk-transities aan de hand van drie thema’s: reskilling, upskilling en team design. In dit artikel bespreken we de inzichten die we meenamen uit het tweede lerend netwerk in de reeks, dat van 27 januari 2023.
Wil jij graag bij de volgende sessie(s) aanwezig zijn? Stuur dan een mailtje naar tanika@alteredu.be en je ontvangt een uitnodiging.
Auteur: Jasper Verreydt
THEMA 2: METINGEN EN ANALYSES VOOR PREDICTIES EN ROI
Lees meer over de andere besproken thema's:
CASE 2.1.
Hoe kan je weten wat er nodig is om aan up-/reskilling te doen en hoe kan je dit aanpakken?
INZICHT
Is het altijd nodig om skills in kaart te brengen en zo bij te sturen? Of is een procedure uitrollen genoeg?
Bvb. in het medische veld worden er voor veel jobs procedures uitgerold voor de uitvoering van het takenpakket, maar ook de groei van skills en verantwoordelijkheden, of andere uitwisselingen. Deze kunnen dan mee-evolueren met de tijd binnen de nodige context.
INZICHT
Je wil competenties of potentieel meten, maar iedere meting is een momentopname. Waarom niet evolueren naar een traject waarbij de organisatie bepaalt welke skillset ze beogen, gevolgd door een beginmeting, actieplannen, en beëindigd met een vervolgmeting, die je dan kan vergelijken met de doelstellingen, maar ook met de verwachtingen van de actieplannen en hier een realistisch oordeel over geven.
WETENSCHAP
Mensen zullen gemakkelijk geneigd zijn om te antwoorden op basis van wat ze denken dat sociaal wenselijk is (i.e. wat er van hen verwacht wordt) (Perco & Vermeren, 2015), daarnaast zijn veel mensen ook optimistisch over hun plannen en wat ze kunnen bereiken in een bepaalde tijd. Zo kunnen ze de intentie hebben van 100 leermomenten in te voeren waarvan er uiteindelijk maar een paar effectief plaatsvinden (Buehler et al., 2010).
INZICHT
Up- en reskilling wordt vaak gestuurd vanuit de werkgever, maar de doelen van de werkgever komen niet altijd overeen met die van de werknemer. Ook de perceptie van de afstanden die nog overbrugd kunnen worden, kan verschillen. Er is sowieso nood aan een open gesprek en de rol van de leidinggevende is hierbij noodzakelijk om de twee belangen te verenigen. (Hoe de leidinggevende overtuigen dat de werknemersgroei belangrijk is, vind je in thema 1.)
ACTIONABLE
- Vragen die je kan stellen:
- Wat kan jij (in de perceptie van de medewerker)?
- Wat zou je willen kunnen later?
- Hoe zou jij invoeren wat jij wil bereiken?
- Hoe kan wat de werkgever vraagt, ingevoerd worden op een manier dat jij er iets mee kan?
- Je kan ook de medewerkers en de leidinggevenden inschattingen laten maken over “wat wil jij” vs. “wat is nodig voor de job” en in welke mate die al dan niet in lijn liggen met elkaar. Dit kan je gebruiken om een bruikbare middenweg te vinden. Wat er al een match is, kan je gebruiken om op voort te bouwen en dit brengt goed in kaart waar de startpunten zijn om de middenweg te vinden.
INZICHT
Om te weten te komen wat er nodig is, kan je beroep doen op tools om dit in kaart te brengen, maar hier zijn een paar problemen mee.
- De verwachting leeft vaak bij mensen dat er iets moet bestaan waar automatisch het antwoord uitrolt dat dan voor jou beslist wat je moet doen of kiezen. Het is echter belangrijk te beseffen dat (1) een tool of procedure ten eerste nooit de hele problematiek in al z’n facetten kan aanpakken en dat daar een combinatie nodig is van initiatieven en (2) een tool of procedure een basis moet zijn om een gesprek aan te gaan, waar er rekening kan gehouden worden met de werknemer, de werkgever, en de context.
- Tools en procedures zijn voor veel situaties te generiek. Een contextualisering naar de eigen setting en acties is belangrijk en voor de ene sector al meer dan voor de andere. Een assessment naar abstractievermogen is bijvoorbeeld nuttiger in een AI-functie, terwijl voor een lasser actiegerichte competenties belangrijk zijn.
- Het AlterEdu-model houdt bijvoorbeeld rekening met contexten en levert dynamische resultaten, omdat een persoon meer is dan een momentopname; dit is merkbaar in de implementatie van het AlterEdu-model, waarbij een specifiek doel vanuit de organisatiecontext vooropgesteld wordt, en er vooral waarde wordt gehecht aan de contextualisatie van de resultaten.
Voorbeeld: Sofie (pseudoniem) scoort lager op de variabele actief experimenteren en probleemdefinitie reduceren, maar wat betekent dit in de functie?
Als we dit contextualiseren binnen de organisatie van deze case, dan zien we dat Sofie zeer betrouwbaar en goed werk levert in het dagdagelijkse leven. Maar zodra er een collega ziek valt en de focus verdeeld moet worden tussen de gewoonlijke taken en het opvangen van onverwachte wendingen in de dag omdat er een persoon minder is, blokkeert Sofie en kan ze niet meer functioneren of maakt ze fouten met zware gevolgen.
Sofie is dus op zich een waardevolle werkkracht die de organisatie niet wil verliezen. Dankzij het pinpointen van de oorzaak van deze terugkerende problemen, kunnen ze ofwel ingrijpen door versterking voor Sofie te prioriteren indien er een collega wegvalt (compensatie) of Sofie helpen dit mechanisme te ontwikkelen. Aansluiting van deze beslissing op een traject waarin de effectiviteit van de beslissingen en actieplannen wordt beoordeeld, maakt de cirkel rond (zie boven).
- Wanneer resultaten worden gecontextualiseerd, zijn ze dus veel waardevoller dan wanneer ze generiek worden geïnterpreteerd zoals in dit voorbeeld. De organisatie draagt hier ook een verantwoordelijkheid om de nodige investeringen (tijd, werkkrachten, etc.) te maken om zo tot effectievere resultaten te komen.
Van werk naar werk-transities: metingen en analyses voor predicties en ROI