Onderzoekster en doctoraatstudente Tanika Kenens richtte in samenwerking met Liguris en Stad Gent een lerend netwerk op voor een arbeidsmarkt in verandering. Tijdens dit lerend netwerk werden drie grote thema's besproken met de aanwezigen: de weerstand van medewerkers en management, metingen en analyses voor predicties en ROI en taak-, technologie- of competentiespecifieke upskilling. De inzichten uit de groepsdiscussies hierrond delen we graag in dit artikel.
Het doel van dit lerend netwerk is kennisdeling en vooruitgang faciliteren op concrete uitdagingen tussen ondernemingen die geconfronteerd worden met van werk naar werk-transities aan de hand van drie thema’s: reskilling, upskilling en team design. In dit artikel bespreken we de inzichten die we meenamen uit het tweede lerend netwerk in de reeks, dat van 27 januari 2023.
Wil jij graag bij de volgende sessie(s) aanwezig zijn? Stuur dan een mailtje naar tanika@alteredu.be en je ontvangt een uitnodiging.
Auteur: Jasper Verreydt
THEMA 3: TAAK- , TECHNOLOGIE- OF COMPETENTIESPECIFIEKE UPSKILLING
Lees meer over de andere besproken thema's:
CASE 3.1.
Uitrol nieuw IT-systeem: hoe zorg je dat een team volledig mee is en zo snel mogelijk correct met het systeem leert werken (naast de kadering van het algemeen nut)?
ACTIONABLE
Mensen met de meeste weerstand of kritiek over de effectieve uitwerking (niet over het idee an sich) mee in het projectteam steken, zodat zij hun input kunnen geven en er impact op kunnen hebben of duo’s maken, bvb. ambassadeur + kritische persoon.
ACTIONABLE
Testomgeving creëren waarin je werknemers kan laten testen hoe het systeem werkt in reële situaties.
- Dit schept een veilige omgeving om te experimenteren, fouten te maken en te leren voordat het systeem effectief in gebruik wordt genomen.
- Dit geeft de mogelijkheid tot verschillende feedbackcycli: het systeem zal niet van de eerste keer perfect zijn, wat de mogelijkheid geeft om de kinderziektes eruit te halen.
- Dit kan mensen die weerstand bieden, het gevoel geven dat ze nog input kunnen geven.
CASE 3.2.
Administratieve profielen omvormen tot verzekeringsprofielen. Het is zeer moeilijk om verzekeringsprofielen te vinden, vandaar dat het idee er is om administratieve profielen om te vormen naar verzekering. De administratieve profielen zijn al bekend met het bedrijf en met de systemen, ze zouden enkel nog bijgeschoold moeten worden in verzekeringstechnische kennis. Dit is wel een serieuze brok leerstof.
- Verzekeringsprofielen zijn op dit moment bachelors in verzekeringen of masters finance & risk met specialisatie in verzekering.
In het verleden is er een succesvolle doorstroming geweest van administratie naar verzekeringen. Dit leidde tot een periode waarin ze voldoende verzekeringsprofielen vonden.
Echter ontbreekt de drive en het enthousiasme om zich te willen omscholen van administratie naar verzekeringen vaak. Bij de sollicitatie wordt er ook niet uitdrukkelijk gecommuniceerd dat die doorgroei naar verzekeringen mogelijk is.
ACTIONABLES
- Omscholing opbreken in verschillende stukken: geen radicale omscholing in 1 keer, maar in kleine stukjes.
- Beginnen met het aanleren en overnemen van 1 specifieke taak.
- Al meedelen bij sollicitatie dat de evolutie van administratie naar verzekeringen een mogelijkheid is, zodat dit zaadje geplant wordt bij de mensen die nieuw in een administratieve rol worden aangeworven.
- Ambassadeurs identificeren voor dit traject om de positieve kanten van de omscholing te benadrukken. Dit zijn personen die zelf al een dergelijk traject succesvol hebben afgelegd. Deze ambassadeurs kunnen dan ernaast ook optreden als mentor van de deelnemers aan dit omscholingstraject. Dit zorgt ervoor dat de nieuwe deelnemers een rolmodel hebben waarmee zij zich kunnen identificeren dankzij de gelijkaardige start en kunnen ze zich ondersteund voelen bij de grote complexiteit van een omscholingsproces.
- Eerst mensen die denken dat ze het niet zullen aankunnen (zeker degene met een korter of praktisch gerichter opleidingstraject of zonder diploma), confronteren met het beeld dat ze over zichzelf hebben: ze moeten hun onzekerheid en wat ze dachten over zichzelf te weten, kunnen loslaten (Higgs & Gilleard, 2014 – concept “unbecoming”). Daarna kan je de mogelijkheid doen ontstaan om deel te nemen aan een reskillingtraject.
WETENSCHAP
Onderzoek wijst uit dat arbeiders, kort- of praktisch geschoolden en mensen zonder diploma vaak niet grijpen naar loopbaanbegeleiding of hulp in skilling door een foutief zelfbeeld dat ze het niet zouden aankunnen. Dit kan verklaren waarom ondanks herhaaldelijke bevestiging van collega’s of leidinggevenden, deze mensen de sprong niet wagen (Olsthoom, 2020). Dit kwam ook aan bod in lerend netwerk 1.
INZICHT
Je kan de medewerkers hun potentieel aantonen door assessments om een beter zelfbeeld te creëren, maar dan is het belangrijk om niet te kijken naar abstracte testen, maar naar contextgebaseerde assessments. Dit kan bijvoorbeeld een situational judgement test zijn (indien deze al bestaat, of je kan die laten ontwikkelen voor iedere functie apart), of een AlterEdu-meting.
Met de AlterEdu-meting kan je in kaart brengen hoe verschillen in denkpatronen je medewerker juist waardevol maakt in het team en ook welke overeenkomsten er zijn in hoe de medewerker problemen oplost of informatie percipieert, zodat deze zich meer thuis voelt in de groep. Je creëert een nieuw referentiekader voor je teamleden los van diploma of achtergrond die op een officiële, vastgestelde manier (net zoals een diploma of een abstracte assessment) eer aandoet aan het potentieel van de werknemer, waar die daarna naar kan refereren.
ACTIONABLE
Op basis van testings een heel openhartig gesprek aangaan, in aanwezigheid van een vertrouwenspersoon.
WETENSCHAP
Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat ze alles kunnen vertellen en dus durven bijdragen aan de opmaak van hun carrière- of ontwikkelingspad; i.e. psychological safety (Newman, A., Donohue, R., & Eva, N., 2017).
Van werk naar werk-transities: taak-, technologie- of competentiespecifieke upskilling