Onderzoekster en doctoraatstudente Tanika Kenens richtte in samenwerking met Liguris en Stad Gent een lerend netwerk op voor een arbeidsmarkt in verandering. Tijdens dit lerend netwerk werden drie grote thema's besproken met de aanwezigen: de weerstand van medewerkers en management, metingen en analyses voor predicties en ROI en taak-, technologie- of competentiespecifieke upskilling. De inzichten uit de groepsdiscussies hierrond delen we graag in dit artikel.
Het doel van dit lerend netwerk is kennisdeling en vooruitgang faciliteren op concrete uitdagingen tussen ondernemingen die geconfronteerd worden met van werk naar werk-transities aan de hand van drie thema’s: reskilling, upskilling en team design. In dit artikel bespreken we de inzichten die we meenamen uit het tweede lerend netwerk in de reeks, dat van 27 januari 2023.
Wil jij graag bij de volgende sessie(s) aanwezig zijn? Stuur dan een mailtje naar tanika@alteredu.be en je ontvangt een uitnodiging.
Auteur: Jasper Verreydt
THEMA 1: WEERSTAND VAN MEDEWERKERS EN MANAGEMENT
Lees meer over de andere besproken thema's:
Inhoudsopgave:
- Case 1.1: Hoe laten we een leidinggevende/directeur inzien dat deze zich meer moet focussen op strategische verantwoordelijkheden en/of coaching van het team in plaats van op het operationele?
- Case 1.2: Hoe kan je leidinggevenden laten inzien dat het in bepaalde gevallen nodig is om – naast korte workshops of on the job trainings – te investeren in formele opleidingen?
- Case 1.3: Hoe laat je een sollicitant inzien dat die de skills mist wanneer die dit zelf niet inziet?
- Case 1.4: Wat als je iemand verder ziet groeien in een bepaalde rol, maar die persoon ziet dit zelf niet?
- Case 1.5: Er werd een opleiding georganiseerd voor upskilling van een medewerker en de medewerker is gewoon niet opgedaagd. Wat doen we hiermee?
- Case 1.6: Hoe sensibiliseer en ondersteun je leidinggevenden in het zien en laten vertrekken van mensen, zowel naar een extern bedrijf als naar een ander team binnen het bedrijf?
CASE 1.1
Een van de nieuwe leidinggevenden houdt zich meer bezig met het operationele dan met het strategische. We missen een strategische insteek, maar willen niet iemand anders hiervoor aanstellen wanneer dit eigenlijk tot het takenpakket van deze persoon behoort. Hoe laten we een leidinggevende/directeur inzien dat deze zich meer moet focussen op strategische verantwoordelijkheden en/of coaching van het team in plaats van op het operationele?
INZICHT
Er kunnen meerdere onderliggende redenen zijn waarom de leidinggevende meer operationele taken op zich neemt, zoals een bepaald idee van wat de leidinggevende denkt dat een goede leidinggevende is (bvb. meerwaarde creëren voor mijn team door operationeel mee te draaien); of een gevoel van tekort aan werkkrachten waar die nog niet mee om kan.
WETENSCHAP
In de vorige sessie spraken we over leerpaden (Poell et al., 2018) die onderliggend invloed uitoefenen op keuzes van werknemers om zich om- of bij te scholen, maar er wordt vaak vergeten dat dit fenomeen zich ook bij de leidinggevende voordoet. Is leidinggevende zijn vanuit de titel het doel of vanuit het takenpakket?
ACTIONABLE
Een anonieme bevraging lanceren bij medewerkers en leidinggevenden, waarna de persoon hierover wordt geïnformeerd door zijn of haar eigen leidinggevende. Je kan ook kijken naar 360°-feedback van zowel de medewerker en de leidinggevende en de resultaten hiervan bespreken in een evaluatiegesprek, maar dit kan moeilijk zijn voor de medewerkers om dit aan te kaarten bij hun leidinggevende vanwege de machtsverhouding. Je wil zeker ook oppassen voor een mogelijke vertrouwensbreuk wanneer feedback anoniem wordt gegeven, maar het gemakkelijk is om te identificeren van wie de feedback komt.
WETENSCHAP
De mate van zelfreflectie bij de leidinggevende is hierbij cruciaal. Feedback cycles werken niet zonder de nodige reflection cycle (meer informatie hierover en over hoe je dit kan detecteren onder Case 1.3.). Zonder de reflection cycle, kan het wel zijn dat de persoon in kwestie de feedback begrijpt, maar de volgende keer dat het zich voordoet, de situatie niet herkent en ook de eigen betrokkenheid in de situatie niet (h)erkent.
ACTIONABLES
- Een leiderschapsmodel gebruiken waarin wordt aangetoond dat de leidinggevende meer is dan iemand die aanstuurt, maar ook iemand die coacht.
- Intern een open gesprek aangaan: “ik heb meer nood aan een coach” tijdens een evaluatiegesprek: niet vanuit het team, maar vanuit het individu; of indien dit niet wordt opgepikt: metacommunicatie “ik heb het gevoel dat ik al meerdere malen heb aangegeven dat ik meer nood heb aan coaching, maar dat dit door jou niet meteen wordt opgepikt.”
- De leidinggevende kan gesprekken voeren met mensen van hetzelfde niveau binnen het eigen bedrijf of met externen in een gelijkaardige positie: zo kan deze inzien dat de zaken waarmee hij/zij zich bezighoudt, niet tot het takenpakket van die rol behoren.
INZICHT
Begrijpt de nieuwe leidinggevende het verschil tussen strategie en planning of operationele werkzaamheden? Is de taakverdeling duidelijk gemaakt tegenover deze persoon? Er is vaak verwarring over wat “strategisch management” inhoudt. Hierbij kom je er altijd op uit dat er ingezet moet worden op langetermijndoelen, en daar ook budget voor moet vrijmaken. Anders zorgt de operationele betrokkenheid ervoor dat je meer bezig bent met micromanagement in plaats van het inzetten op opleidingen of andere zaken die kunnen bijdragen tot het behalen van de langetermijndoelen. Vaak leidt dit ook tot averechtse resultaten.
WETENSCHAP
Wat strategisch management dan wel inhoudt, vind je in de Harvard Business Review (bron: Mintzberg, 1994).
ACTIONABLE
Duidelijke afspraken maken en ook je bewust zijn van de terminologie die je gebruikt volgens de principes van conceptual confusion (Marope, 2014). Deze afspraken maak je met de directie (de N+1 van de persoon in kwestie of de raad van bestuur) en met het operationeel management (de N-1 van de persoon in kwestie). Bereid de vragen voor en zorg dat er al voorbeelden op tafel liggen:
Bvb. Operationele verantwoordelijken denken vaak in termen van taken en verantwoordelijkheden i.v.m. planning. Zorg dat je al voorbeelden van taken hebt opgesomd die dus enkel tot het operationeel management behoren. Strategie daarentegen gaat eerder over 'waar en hoe gaan we actief zijn om te winnen in de markt op (lange) termijn (bvb. 5 jaar)'. Welke voorbeelden kan je hiervan voorzien uit het verleden om duidelijk te maken welke vragen er bij het strategisch management horen?
ACTIONABLE
Daarnaast is het belangrijk om het operationeel management ook beslissingsmacht te geven zodat zij zelf autonoom de juiste beslissingen kunnen nemen om operationeel op korte termijn vooruit te kunnen. Zij leggen hier dan ook verantwoording voor af bij het strategisch management. Zo kan strategisch management dit loslaten en de verantwoordelijkheid daarvoor afdragen.
CASE 1.2.
Er zijn veel transities op til in de organisatie, waardoor veel medewerkers nieuwe skills en kennis nodig hebben om hun job goed te kunnen blijven uitvoeren. De medewerkers zijn op zich ijverig om de omslag te maken, maar willen zich formeel laten bij-/omscholen aan de hand van opleidingen. Hier is vanuit het management echter geen budget voor voorzien. Hoe kan je leidinggevenden laten inzien dat het in bepaalde gevallen nodig is om – naast korte workshops of on the job trainings – te investeren in formele opleidingen?
INZICHT
Deze case komt in veel vormen voor bij bedrijven en organisaties en kwam ook terug in groep 3. Vaak zijn er problemen die enkel door het personeel gevoeld worden doordat zij zich middenin de problematiek bevinden. Het personeel heeft echter geen beslissingsmacht en vaak ook geen inspraak op vlak van budgetten en tijdsinvesteringen. Hierdoor kunnen nodige veranderingen voor een betere werkomgeving, efficiëntere tijdsbestedingen, of opleidingen niet doorgevoerd worden. Dit kan omdat suggesties of ideeën niet bij de juiste persoon geraken of omdat er geen prioriteit gegeven wordt aan deze oplossingen op vlak van strategie en budget.
ACTIONABLE
Je kan je personeel een bepaald stuk budget toekennen waar zij beslissingsmacht over hebben. Ze kunnen dan hun eigen bestuur vormen en dat budget gebruiken om bepaalde oplossingen door te voeren op basis van hun ervaringen met het budget dat ze ter beschikking hebben.
ACTIONABLE
Het hele bedrijf kan baat hebben bij medewerkers die bekend zijn met lobbywerk, diplomatie en onderhandeling. Uit onderzoek blijkt dat je in zes stappen met iedereen in de wereld kan connecteren. Dit betreft “network theory, network structure and behavior”, meer bepaald hoe ideeën zich verspreiden, financiële systemen falen en business crisissituaties kunnen overleven. We kunnen het principe van “six degrees of separation” dus ook toepassen in organisatiestructuren om ideeën te laten leven via de verschillende graden van connecties.
WETENSCHAP
Het idee om te lobby’en en te netwerken binnen je eigen onderneming is op zich zeer constructief. De wetenschap dat iedereen in de wereld bereikbaar is in zes stappen, is echter ontkracht. Het is daarentegen wel haalbaarder om prominente personen te bereiken, die zich in een gelijkaardige sociale setting bevinden (dus binnen de eigen onderneming valt hieronder), waardoor de zes stappen zelf misschien betwistbaar zijn, maar het bereiken van de juiste persoon binnen je onderneming wel realistischer blijkt dan iemand die je helemaal niet kent (bron: Kleinfeld, 2002).
ACTIONABLE
Indien het essentieel is dat de opleiding plaatsvindt voor de algemene werking van de onderneming, kan je zelf als werknemer het heft in handen nemen, cijfermateriaal verzamelen van de mogelijke impact (zowel positieve impact bij implementatie, als negatieve impact bij niet-implementatie) en je manier van aanpak documenteren. Eventueel kan je – indien je zelf een leidinggevende positie bekleedt – (anoniem) topics voordragen aan de raad van bestuur via de neutrale vertrouwenspersoon.
CASE 1.3.
Hoe laat je een sollicitant inzien dat die de skills mist wanneer die dit zelf niet inziet?
INZICHT
Dit kan te maken hebben met een gebrek aan zelfreflectie vanuit de kandidaat. De vraag is hier misschien eerder: Hoe kunnen we zelfreflectie activeren/stimuleren om niet in een conflictsituatie terecht te komen (een welles-nietes discussie vermijden)?
INZICHT
Medewerkers voelen zich niet altijd veilig in feedback situaties. In sommige gevallen luisteren ze beter naar collega’s of iemand uit het team dan naar externen of HR.
WETENSCHAP
Psychologische veiligheid speelt hierin een belangrijke rol. Dit is een terugkerend thema dat ook besproken werd in sessie 1. (Je kan het rapport daarvoor opvragen bij AlterEdu of lezen op VOV). Het is alvast belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze alles kunnen vertellen. Hierdoor kunnen ze ook meer openstaan voor feedback zonder dit aan te voelen als een vertrouwensbreuk of een ongemakkelijke situatie (bron: Newman, A., Donohue, R., & Eva, N., 2017).
ACTIONABLE
Je kan de kandidaat een toegepaste case laten uitwerken zodat deze kan opmerken dat het moeizaam verloopt of je deze erop kan wijzen. Voer op voorhand objectieve parameters per vraag in die te maken hebben met waar je naar op zoek bent. Op deze manier kan je aangeven waarover niet gediscussieerd kan worden. Je kan de feedback ook laten geven door peers en dit ook combineren met positieve feedback.
WETENSCHAP
Uit onderzoek blijkt dat feedback cycles zonder reflection cycle weinig tot geen effect hebben (Ménard & Ratnapalan, 2013). Dit betekent dat de kandidaat mogelijks (1) de feedback niet van toepassing vindt op zichzelf (zelfreflectie), (2) de feedback niet begrijpt, of (3) de feedback wel ter harte neemt, maar wanneer de situatie zich opnieuw voordoet, dit niet herkent als een mogelijk moment om de feedback te implementeren.
Het is mogelijk om hindernissen in de reflection cycle bij een persoon te identificeren om er vervolgens aan te werken aan de hand van het AlterEdu-model (bron: Kenens, in redactie).
CASE 1.4.
Wat als je iemand verder ziet groeien in een bepaalde rol, maar die persoon ziet dit zelf niet?
INZICHT
Je kan iemand niet dwingen in een bepaalde richting te groeien of rol op te nemen waarin deze geen interesse heeft. Je kan wel de nieuwsgierigheid opwekken naar de rol en de persoon er kennis mee laten maken in de hoop dat de medewerker er dan wel voor openstaat. Uiteraard kan je de sterke punten van de medewerker uitlichten wanneer je dit doet.
ACTIONABLE
Kleine stapjes en taken van die rol introduceren om het organisch te laten overvloeien. Je kan de medewerker ook laten meelopen met iemand die de rol al uitvoert.
ACTIONABLE
Uitleggen dat de job zoals die er nu uitziet, eindig is (omwille van vooruitgang) en die eindigheid concretiseren: bvb. elk jaar verandert er 5% van de job. Dat is niet veel per jaar, maar op lange termijn betekent dit dat de job die je nu uitvoert uiteindelijk helemaal veranderd zal zijn en we willen je iedere keer laten doorgroeien naar iets dat we zien dat we in de toekomst nodig hebben.
CASE 1.5.
Er werd een opleiding georganiseerd voor upskilling van een medewerker en de medewerker is gewoon niet opgedaagd. Wat doen we hiermee?
VERGELIJKBARE CASE MET ACTIONABLE
Er was een afdeling die niet wou evolueren. Ze hebben iemand extra aangeworven zelfs als het niet nodig was. Het moment dat een persoon wou thuisblijven, was het team niet meer gegijzeld en konden ze zeggen: blijf maar thuis! Dit gaf een sterke boodschap aan de medewerker. Niemand zit op je te wachten en alles loopt gewoon door. Je kan terug aansluiten wanneer het voor jou terug ok is.
Nadelen: We hebben lang gezocht naar de extra persoon en hadden extra budget nodig om deze aan te werven. We konden de nieuwe persoon dan ook niet inzetten op andere zaken waar we deze liever hadden ingezet.
Voordelen: Het team werd niet meer gegijzeld en na de implementatie was het opgelost. Mensen die eerst thuis bleven, kwamen terug. Je moet dan wel actief met hen aan de slag gaan wanneer ze terugkomen, zodat ze zelf ook terug enthousiast worden.
Resultaat: Heel goed! Echt terug dynamiek, samenwerking en instant impact. Ziekteverzuim in totaal verbeterd. Team van 7 en laatste 3 jaar zaten ze aan 80% bezetting puur door ziekteverzuim. Dit is terug verbeterd.
CASE 1.6
Leidinggevenden vinden het vaak even erg om iemand te zien vertrekken naar een extern bedrijf als naar een ander team binnen het bedrijf. Het resultaat is dat ze soms liever krampachtig vasthouden aan die mensen, ook al zouden zij beter functioneren in een andere afdeling en wordt er vanuit de organisatie reclame gemaakt over de open interne mobiliteit. Dit leidt soms zelfs ertoe dat de werknemer ongelukkig wordt en vertrekt uit het bedrijf. Hoe sensibiliseer en ondersteun je hierin de leidinggevenden?
Opmerking: De inschatting of de kandidaat een fit heeft met de afdeling is niet altijd even evident.
INZICHT
Gezien de grote verschillen tussen de divisies kan het zijn dat er ook een andere cultuur speelt op dat niveau. Dit betekent dat parameters die er nu gebruikt worden voor rekrutering op “person-organisation fit” ook van toepassing kunnen zijn op het niveau van de divisie.
WETENSCHAP
Er is naast de person-job fit ook de factor van de person-organisation fit die maakt of een persoon een goede match is voor de job. Er wordt bijvoorbeeld niet altijd dezelfde skillset verwacht van een accountant bij een overheidsinstantie als bij een consultancy-bedrijf of bij een klein lokaal boekhoudkantoor. (Sekiguchi, 2004).
WETENSCHAP
Het onderzoek van Kenens (2023) heeft nieuwe parameters opgesteld om naar de person-job fit en person-organisation fit te kijken en hier prognoses rond te maken. Deze parameters zijn onderliggend aan het verwerven van competenties, redeneren en beslissingen nemen. Overeenkomstig met de literatuur over de mogelijke “fit” of match van een kandidaat met een job of bedrijf, zien we in het onderzoek patronen terugkomen bij dezelfde functie, maar ook binnen een organisatie.
Bvb: person-job fit: HR consultants vertoonden in de analyses de mogelijkheid om informatie te kunnen transformeren van de ene context naar de andere ongeacht in welke organisatie ze werkten.
Bvb: person-organisation fit: in een scale-up vertoonden alle medewerkers cognitieve flexibiliteit waardoor ze snel, autonoom kunnen pivoteren in een werkomgeving die snel verandert, ongeacht welke functie ze hadden.
Deze cases en andere resultaten van het project gesubsidieerd door Stad Gent zullen gepresenteerd worden op het slotevent van het Arbeidspact op 2 juni. Dit slotevent zal plaatsvinden op 2 juni 2023 van 13-18u. Hier zullen workshops gegeven worden in verschillende break-out rooms, gevolgd door een ervaringsbeurs waar je de resultaten van de projecten op een interactieve manier kan ontdekken. AlterEdu zal op het slotevent de resultaten van analyses met het AlterEdu-model delen a.d.h.v. bedrijfscases.
ACTIONABLE
Instellen van een mobiele ploeg die flexibel kan worden ingezet op verschillende projecten (bvb. administratieve medewerkers): dit helpt om gaten in het werk op te vullen.
- Deze mensen hebben dan ook al vaak een goed netwerk binnen de organisatie, omdat ze in veel verschillende teams zitten.
- Deze mensen kunnen ook kritische visie meebrengen in de teams: “Waarom doen jullie dit op deze manier?”.
- Ook brengen zij best practices mee uit andere teams.
ACTIONABLE
Inzetten op teambuilding tussen leidinggevenden: zij behoren ook tot 1 team. Eventueel hen ook teamdoelstellingen of gezamenlijke KPI’s opleggen (voor alle leidinggevenden samen) zodat goede kandidaten niet uit de organisatie vertrekken.
ACTIONABLE
Op basis van ambassadeurs van divisies die goed functioneren in de divisie in kaart brengen wat de person-organisation fit is op divisie-niveau (bvb. met het AlterEdu-model).
Van werk naar werk-transities: de weerstand van medewerkers en management