Wie stopt met leren, stopt met leiden! Innoveren, samen duurzaam groeien en als organisatie succesvol zijn is een business van ons allemaal. Het wordt dus dringend tijd dat we holistisch kijken naar hoe we samenwerken in onze organisaties. Want in een lerende organisatie is iedereen verantwoordelijk voor élke ontwikkeling, die van zichzelf en die van de organisatie. Leiderschap, vertrouwen en technologie zijn de bouwstenen. Dat is de premisse van het boek Als het brandt, willen we blussen, niet leren van Nathalie Briessinck. VOV-lid Wim Annerel las en recenseerde het boek voor ons.
Auteur: Wim Annerel
Een organisatie krijgt te maken met een dringend probleem. De reflex is herkenbaar: snel ingrijpen, afspraken aanscherpen, een procedure aanpassen of een opleiding organiseren. Eerst moet de situatie onder controle. De tijd om te onderzoeken waarom het probleem ontstond en wat de organisatie eruit kan leren, komt later wel. Alleen komt dat “later” vaak niet.
De titel van Als het brandt, willen we blussen, niet leren vat die spanning treffend samen. Nathalie Briessinck onderzoekt hoe organisaties niet alleen leeractiviteiten kunnen aanbieden, maar zich kunnen ontwikkelen tot een omgeving waarin leren, verbeteren en groeien deel worden van het dagelijkse werk. Haar vertrekpunt is ambitieus: leren hoort niet thuis in een afzonderlijk hoekje van de organisatie, maar moet verbonden zijn met strategie, structuur, leiderschap, technologie, relaties en cultuur.
Als L&D-professional herkende ik tijdens het lezen een hardnekkig patroon. Een vraag komt bij L&D terecht en wordt al snel vertaald naar een opleiding, workshop of leertraject. Dat is begrijpelijk. Een opleiding is zichtbaar, organiseerbaar en meetbaar. Maar dit boek nodigde mij uit om vóór die oplossing een stap terug te zetten: welk probleem willen we precies oplossen, wat moeten mensen anders kunnen doen en maakt hun werkomgeving dat nieuwe gedrag ook mogelijk?
Drie inzichten bleven daarbij vooral hangen bij mij.
1. Een opleidingsvraag is niet automatisch een leervraag
Een van de meest uitdagende stellingen in het boek staat al in het eerste hoofdstuk: Learning & Development moet niet “op de strategische kaart” worden gezet. De auteur draait de gebruikelijke vraag om. Niet: hoe geven we L&D een plaats naast de andere strategische prioriteiten? Wel: hoe maken we leren en reflectie tot een vanzelfsprekend onderdeel van de organisatie, zonder dat daar steeds een afzonderlijk L&D-label voor nodig is?
Om die verbinding concreet te maken, introduceert Nathalie Briessinck een learning framework met vier soorten doelen: organisatiedoelen, essentiële doelen, teamdoelen en persoonlijke doelen. De organisatiedoelen geven aan waartoe de organisatie bestaat en welke ambities zij nastreeft. Essentiële doelen hebben betrekking op wat nodig is om correct, veilig en volgens de geldende regels te werken. Teamdoelen verbinden leren met collectieve resultaten. Persoonlijke doelen richten zich op de ontwikkeling van de individuele medewerker.
Lees verder onder de afbeelding.
De waarde van dit kader zit voor mij in de volgorde. Je begint niet bij het aanbod, maar bij de gewenste bijdrage. Het boek vraagt onder meer welk probleem de organisatie wil oplossen, wat mensen na een leerervaring moeten doen, kunnen of begrijpen en welk gedrag daarvan het bewijs vormt. Vervolgens wordt het framework gekoppeld aan leerdoelen, curricula en leerpaden, feedback, technologie en talentontwikkeling.
Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het is in de dagelijkse L&D-praktijk behoorlijk confronterend. Wie een opleidingsvraag meteen uitvoert, loopt het risico een correct antwoord te geven op de verkeerde vraag. Soms ontbreekt inderdaad kennis of vaardigheid. Maar soms ligt de oorzaak in onduidelijke verwachtingen, een omslachtig proces, tegenstrijdige doelstellingen of onvoldoende ondersteuning op de werkplek.
Het boek versterkte daarom mijn overtuiging dat de intake van een leervraag geen administratief voorstadium is, maar een belangrijk adviesmoment. L&D voegt niet alleen waarde toe door een goede leeroplossing te organiseren. Soms bestaat de grootste meerwaarde erin duidelijk te maken dat een opleiding niet het eerste of zelfs niet het juiste antwoord is.
2. De organisatie zelf bepaalt hoeveel er kan worden geleerd
Het tweede inzicht is dat leren nooit losstaat van de manier waarop een organisatie is ingericht. Het boek behandelt achtereenvolgens de organisatievorm als structuur van leren, de employee journey als learning experience, het zichtbaar maken van leren, didactiek en technologie, en uiteindelijk de leercultuur. Daarmee verschuift de aandacht van afzonderlijke leeractiviteiten naar het volledige systeem waarin mensen werken.
De auteur stelt expliciet dat de organisatiestructuur bepaalt hoe snel en hoe goed een organisatie kan leren. Structuur beïnvloedt hoe mensen samenwerken, beslissingen nemen, kennis delen en informatie verspreiden. Er bestaat volgens het boek geen universeel juiste organisatievorm. De uitdaging bestaat erin een vorm te kiezen die aansluit bij de cultuur en ambitie van de organisatie en die leren niet onnodig vertraagt.
Het boek besteedt ook aandacht aan relaties op het werk. Naast functie, potentieel en senioriteit is er volgens de auteur een minder zichtbaar element: de verbinding tussen mensen. Informele relaties helpen kennis sneller te verspreiden, feedback te geven, problemen samen op te lossen en nieuwe ideeën te laten ontstaan. Het boek stelt daarom voor om functie, potentieel en relatie samen te bekijken wanneer ontwikkelmogelijkheden en leertrajecten worden ontworpen.
Dat vond ik een waardevolle verbreding. In L&D kijken we gemakkelijk naar individuele competenties: wat kan iemand al en wat moet die persoon nog ontwikkelen? Maar leren is ook relationeel. Wie toegang heeft tot collega’s met relevante ervaring, wie feedback durft te vragen en wie over afdelingsgrenzen heen kan samenwerken, beschikt over een veel rijkere leeromgeving dan iemand die alleen op formele opleidingen is aangewezen.
Voor mij volgt daaruit een belangrijke vraag: ontwerpen we alleen leeractiviteiten, of helpen we ook verbindingen tot stand brengen waardoor mensen van en met elkaar kunnen leren?
3. Een lerende organisatie vraagt meer dan goede bedoelingen
Het derde inzicht gaat over verandering. Een duidelijke strategie, een learning framework en heldere profielen volstaan volgens het boek niet. De ontwikkeling naar een lerende organisatie is geen statisch project, maar een voortdurend proces van leren en veranderen.
Om dat proces te bekijken, gebruikt de auteur een model met zeven krachten: strategie, visie en noodzaak; structuur; systemen; belangen en leiderschap; cultuur; mensen en collectieve intelligentie; en energie. Het belang van dit model zit in de samenhang. Verandering strandt wanneer één element veel aandacht krijgt, terwijl de rest van de organisatie hetzelfde blijft.
Zo kan een organisatie investeren in technologie, maar tegelijk onvoldoende ruimte geven om te oefenen. Ze kan samenwerking aanmoedigen, maar medewerkers uitsluitend op individuele resultaten beoordelen. Ze kan spreken over een leercultuur, maar fouten vooral behandelen als iets wat moet worden vermeden. Het model helpt om niet meteen op één zichtbare oorzaak te springen, maar breder te onderzoeken welke krachten verandering ondersteunen of tegenhouden.
De praktijkcases en de afsluitende “Make it happen!”-onderdelen ondersteunen die toepassing. De lezer krijgt vragen en schema’s om de eigen situatie te onderzoeken, prioriteiten te bepalen, snelle acties te kiezen, grotere projecten te formuleren en niet-relevante activiteiten te stoppen.
Dat maakt het boek bruikbaar als gespreksinstrument. Ik zou het niet in je eentje lezen, maar samen met collega’s uit L&D, HR en de business. Kies één terugkerend organisatieprobleem en onderzoek vervolgens welke structuren, systemen, belangen, relaties en gewoonten het gewenste leren mogelijk maken of juist afremmen.
Mijn kritische voorbehoud
De breedte van het boek is tegelijk zijn beperking. Nathalie Briessinck behandelt strategie, organisatievormen, de employee journey, learning agility, didactiek, technologie, learning analytics, collectieve intelligentie, ontwikkelgesprekken en feedback. Die brede systeemblik is waardevol, maar betekent ook dat wie één van deze onderwerpen volledig wil uitdiepen, aanvullende lectuur nodig zal hebben.
Vooral bij de spanning tussen urgent dagelijks werk en duurzaam leren wilde ik langer blijven stilstaan. De titel benoemt die spanning krachtig. De modellen helpen om het systeem te onderzoeken, maar de weerbarstige praktijk blijft moeilijk: wat doe je wanneer iedereen het belang van leren onderschrijft, terwijl werkdruk en kortetermijndoelstellingen telkens winnen? Daar had ik graag nog meer uitgebreide praktijksituaties over gelezen.
Dat voorbehoud doet weinig af aan de waarde van het boek. Het maakt vooral duidelijk wat voor soort boek dit is: geen wetenschappelijke verdieping van één afgebakend thema en geen waterdicht implementatiehandboek, maar een brede, praktische uitnodiging om anders naar leren in organisaties te kijken.
Voor wie wel en voor wie niet?
Als het brandt, willen we blussen, niet leren is vooral geschikt voor L&D-professionals die hun rol willen verbreden van organisator van opleidingen naar gesprekspartner over werk, prestaties en organisatieontwikkeling. Ook HR-professionals en leidinggevenden die leerproblemen snel naar L&D doorschuiven, vinden hier bruikbare kaders en vragen.
Beginnende L&D-professionals krijgen een breed overzicht van de elementen die een lerende organisatie beïnvloeden. Voor ervaren professionals werkt het boek vooral als spiegel. Het helpt om vertrouwde processen opnieuw te bekijken en om scherper te onderzoeken waar leren werkelijk wordt ondersteund of belemmerd.
Het boek is minder geschikt voor wie uitsluitend zoekt naar concrete trainingsmethodes, een diepgaande wetenschappelijke analyse of één volledig uitgewerkt stappenplan dat rechtstreeks kan worden gekopieerd. Daarvoor is het bereik te breed en de aanpak te sterk gericht op reflectie en vertaling naar de eigen context.
Mijn eindoordeel is positief. Het boek herinnert ons eraan dat leren niet begint bij een cursus en niet eindigt na een evaluatieformulier. Het begint bij de vraag wat de organisatie wil bereiken en bij de bereidheid om ook het systeem rond de medewerker te onderzoeken.
Een brand blussen blijft soms noodzakelijk. Maar als we daarna meteen overgaan tot de orde van de dag, hoeven we niet verbaasd te zijn wanneer het opnieuw begint te smeulen.
Recensie: Als het brandt, willen we blussen, niet leren - Nathalie Briessinck